连锁门店合伙人机制怎么搞？老板必看

1、连锁门店合伙人背景

说到连锁店，大家都非常熟悉。常见的就是便利店、服装店、酒店、餐饮店、食品店、超市等，它们跟我们的生活息息相关。很多学生创业首选餐饮行业，比如小吃店，因为进入门槛较低，但真正把它做大却不多见。

最近几年，在国家经济增速放缓的大背景下，人们消费需求疲软，很多连锁店增长受限。俗话说“穷则思变，变则通”，在经济增长放缓的背景下，连锁店企业老板开始寻求企业增长之道。目前较为通行的方法是采用股权激励，提高员工工作积极性。

连锁店的显著特征之一就是作为一个独立核算体，每天可以产生大量的客源数据。如客户数量、客单价、爆款商品、成本结构等，这些数据真实的反映了门店目前的经营情况。善于分析和运用好这些数据，可以优化门店商品结构、规划门店发展计划。目前这部分数据，只有财务相关人员会关注到流水，每日的收入，门店经营者对客单价、爆款商品、活动反馈等不甚关注。

从经营者的角度来看，大部分经营者会觉得门店不是他自己的，门店发展的好坏可能跟他的关系不是很大，工资照常发，可能绩效会低一点而已。因此解决门店业绩问题，首先得解决人的积极性问题，那如何调动门店经营者的积极性呢？

其实很简单，钱和权给足了，员工的积极性自然就有了，那如何体面得给钱和给权，小编的经验就是实施合伙人制度。那实施合伙人制度需要关注哪些，把握以下几点：

2、明确实施主体

目前比较通行的是多级平台架构，存在集团公司（总公司）、区域管理公司、门店（现有门店和新门店）等不同层级。当然有部分门店是老板自己分管，没有这么严格的股权结构。本文主要探讨的是多级平台结构企业的股权激励。

某连锁店公司股权结构

所以对于这种存在多级平台架构的连锁企业，我们的原则是员工在哪里创造价值，就在哪进行激励。然后根据不同层级架构，采用分类针对实施，如总公司层面合伙人机制、区域层面合伙人机制、门店合伙人机制、新门店的项目跟投等。

3、阐述清楚激励模式

连锁门店的合伙人模式，有别于我们常见一般企业的股权激励，不过本质上还是类似的，注不注册？出不出钱？

如总部层面的实股激励，门店层面利润分享计划，门店员工在公司层面持实股等，这都不是唯一的，总部层面依然可以只做分红权模式。其实怎么做，不是看老板怎么想，也要看员工是怎么想，老板可能觉得实股有价值，可能员工压根都不关注、不在乎，因此在做之前需要跟员工的充分沟通是非常有必要的，很多自己做股权激励的企业都有这样的毛病，未顾及员工心理感受，强行向前推动，到最后签合同的时候就卡住了。因此对于实施何种激励模式，不必拘泥于传统股权激励模式，需明确是否出资、是否注册、怎么分红、考虑到员工感受，然后把模式或方案概述清楚就好，最后大家认可了就行。

4、如何定价

该问题是比较核心的问题。很多老板光顾着收钱，有时候却不清楚门店值多少钱。如果按照传统门店资金投入或门店资产价值去估值，可能老板多少会有一些不愿意，感觉亏了。其实门店怎么估值，站在员工角度，是不怎么关心的，员工关心的是我投了钱，回报有多少？比如我投10万，一年能有多少的分红。因此我们设计门店估值的逻辑就有参考员工收益率。

我们对比银行利息，目前银行活期利息一般为0.35%，固定一年期利息2%左右，理财或者基金我们不予讨论。

华为公司股票的收益率大概在30%左右，因此我们一般也建议门店在做估值的时候可以参考30%的收益率。举一个参考例子，如门店当年利润是300万，按照30%的收益率则门店估值为1000万，因此给到员工的估值即为1000万。当然实际过程中门店估值需考虑门店盈利情况、门店资产情况、员工投资收益，门店未来价值等多方面因素

5、怎么分红

门店的合伙人机制主要是针对门店的员工，大家不仅关注分红的数量，还关注分红的时间。

对于门店员工来讲，门店的大概利润是显而易见的，因为每天的客流量和流水他们都很清楚。所以为了提高员工的积极性，对于门店分红，核算和分红的时间点就显得很重要。

首先。在核算时间上要做到及时。建议按照月度进行核算，最起码给员工的感觉钱貌似装进了口袋。分红节点同样可以按照季度、半年度、年度进行分红，越早分员工自然是比较乐意，但对公司来说不好，过早把现金流支出去了，建议可以按照半年度分红一次，到了年底再拉通结算。至于分红的发放就不要拖了，短期内发放，这样对门店来说不至于一年好几次，影响现金流，对员工而言，月度核算，一年分两次也是可以接受的。

6、怎么退

有进必有退，虽然我们倡导进退自由，但对于退出的规则还是要约定好，以免发生不必要的纠纷。通常在退出时一般会考虑什么情况可以退、什么情况必须退、退出的价格是多少等。

相对于其他行业，连锁门店的调岗会比较常见，这方面需要我们按照调岗的不同情形进行约定。一般来说，调岗有三种情况，1、店内调岗；2、主动申请调离本店；3、被安排调离本店。

第一种，店内调岗如属于正常调岗行为，在调岗后仍然符合合伙人标准的，可以激励，如不符合合伙人标准则需要退出；第二种，主动申请调离本店，基本上是需要退出的，因为已经不在门店服务，理应退出；第三种，员工被安排调岗又分两种情形。一种是安排到新门店做管理，本质上属于一种提拔或晋升行为，比较惯常的做法是原门店的股份做一定的时间的保留，在这段时间内继续享受门店分红；还有一种情形是降职调离，这种情况原门店的股权就需要退出。

关于退出的价格，也需要提前做出约定，比如可以参照员工入伙时间进行计算，一年内退出，只退本金，二年内退出，退本金和分红。如果是公司层面的合伙人还可以跟公司的净资产增值进行挂钩，员工不仅可以退本金、分红收益还有资产增值部分。当然权利和义务是对等的，合伙人在享受分红收益的时候，也是相应需要承担风险和亏损的，这个是可以提前约定的。总之退出机制设计还是比较灵活，把该考虑的退出情况考虑到位，怎么退考虑好，大家权益有保障，参与度自然就会高！

以上五点，是小编认为在实施合伙人机制时需要重点关注的。当然实际实施过程还存在其他一些其他细节点，如时间规划和有效期、合伙人标准、激励总量和个量等。后续小编还继续针对连锁店企业如何设计裂变激励机制来实现门店快速扩张，敬请期待！