海底捞全球1500多门店，为何关掉的偏偏是这300家？

本周末，海底捞将关停300家左右门店话题突然出现在热搜。这源于11月5日晚，海底捞发布公告称，集团决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

差不多两个月内要关掉300家店，这对海底捞来说，是个不小的动作。有分析指出，此次大规模关店是此前海底捞快速扩张的“后遗症”，是为了及时止损。

在公告中，海底捞表示，300家门店并非全部永久关停，其中部分门店只是暂时休整，会择机重开，预计休整周期间最长不超过两年。同时，关店不裁员，相关门店员工将会在集团内得到妥善安顿。

对于关店原因，除了上述客流量低、经营不如预期之外，海底捞也在公告中指出了更多现存的问题，包括部分门店选址出现失误，导致各级管理人员无法理解其疲于奔命的组织结构变革，优秀店经理数量不足，以及过度相信连住利益的KPI指标、企业文化建设不足等。

海底捞提到的连住利益，是海底捞特有的一种核心管理模式，由于餐饮行业存在人员流动性高、新员工培训成本高等痛点，往往会导致服务跟不上、难以标准化，因此，海底捞想出了一个将公司利益和员工利益相连，同时，员工互相之间利益也相连的办法，通过店长带徒弟、徒弟再开店的方式，快速拓展门店，并共同分享相关联门店的业绩提成。

数据显示，2019年、2020年，海底捞新开门店分别为308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，海底捞全球门店总数达1597家。此次关掉的300家门店，将占到总门店数量的1/5。

那么，海底捞的关店“黑名单”是如何决定的？从哪些维度来衡量哪些门店必须关掉呢？

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受商业那点事儿小编采访时表示，此次关闭的门店将会衡量客流量、密度以及财务数据三个维度，而不是按城市区域划分。

周兆呈称，关店过程中将参考三个考量维度：一是外部商圈及客流量是否能支撑门店经营；二是周边门店的密度是否过高；三是单店的财务数据是否处于爬坡期，短期内盈利情况是否有改善的可能性。

2019年，海底捞进入快速扩张，门店越开越多的同时，翻台率却在逐年递减。从2019年的4.8次/天减少到2020年的3.5次/天，2021年上半年更是直接降到了3次/天。去除疫情带来的影响，越来越庞大的门店数量也带来了管理臃肿、人才储备不足、以KPI目标为导向等问题。

这也使得海底捞创始人张勇不得不正视业绩下滑这一“苦果”。今年6月，他就曾公开承认，是自己对趋势的判断出现了错误：扩店计划带来了摊销成本增加，新开门店投资回报周期延长，海外门店在疫情肆虐下营业状况也不及预期......

在公告中，海底捞也提出将决定开展“啄木鸟计划”，期望能扭转目前的局面。该计划将由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责，具体措施包括：持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施；重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，继续大力推进企业核心价值观；适时收缩集团的业务扩张计划，如餐厅平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏指出，“啄木鸟”计划的核心在于强化经营与管理两方面。翻台率是衡量门店经营状况的关键指标，4次/天的翻台率才能确保门店经营处于较好状态。

零售业专家胡春才也表示，海底捞此时进行适当调整，相当于“园林剪枝”，在得到更多营养之后，才能有更好的发展。虽然海底捞菜品品质和服务与之前相差无几，但消费者的期待值提升了，使得海底捞的新奇性消失。

的确，当在海底捞过生日、一个人在海底捞用餐、海底捞的服务业务范围有多广之类的各种“梗”被消费殆尽后，海底捞还能保持它的话题性？在尝试小酒馆模式、布局智慧餐厅之后，相信海底捞依旧存在不少上升空间。

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文字｜郭缤璐 张天元

摄影｜张天元

编辑｜孔瑶瑶

部分图片来源｜海底捞官方微博