思科是如何成为垄断巨头的

说起思科，就必须提到钱伯斯。在1995年，钱伯斯接受思科时，它还是只有4000名员工，营业额不到20亿美元的中型企业。在2015年钱不是离任时，思科已经成为拥有7万多名员工，年收入近500亿美元的跨国公司。

钱伯斯在技术方面并不出类拔萃，他的强项在于管理。

为了激励员工的生产积极性，钱伯斯把40%的股份分给员工，这么高的比例在当时的美国科技公司中是绝无仅有的。因此，思科的员工流失率非常低，很多员工甚至懒得接猎头公司的电话。在这方面，华为的虚拟股的作用和钱伯斯的做法是类似的，而且华为的做法更加激进，因而铁流一直把华为归为“集体所有制企业”，而非简单的给予“私企”标签。

钱伯斯的另一大革新是建立了网状企业组织结构。在过去，公司往往采用层级森严的树状组织结构，这种组织结构和政府机关没啥区别，非常容易导致公司内部官僚化，部门壁垒高，上级和下级沟通的成本较高，不利于部门之间开展合作。而钱伯斯创立的网状组织结构具有部门壁垒低、搞笑灵活、沟通成本低等一系列优势。因而思科公司的网状组织管理模式被很多IT公司效法和采用，钱伯斯的很多做法还成为商学院的经典案例。

由于思科公司本身在技术方面底蕴不俗（即便现在因为政治任务要求运营商把思科的产品换成国产的，虽然一些思科的产已经能替换掉，而且也能用，但在可靠性等很多指标方面，国内明星企业和思科还是有一定差距），加上钱伯斯的管理才能，思科公司从一个主营路由器的公司，变成了有几十条产品线的网络通信设备公司。

在成为行业领袖之后，思科公司的工作重心就从“打江山”转向“治江山”。而公司的早期员工因为常年从事开创性工作，并不适合干守成性质的工作。加上思科将大量股份分给了员工，这导致大部分早期员工都已经腰缠万贯，在进取心和工作动力上已经大打折扣，这其实和印度诗人泰戈尔说，“鸟翼上系上了黄金，鸟也就飞不起来了”是一个道理。如何充分调动这些人的积极性就成为摆在钱伯斯面前的一大难题。

为了激励老员工的工作积极性，并使思科能够不断发展新业务。钱伯斯采用了一种宽容内部创业政策。具体的做法是，如果公司里人愿意创业，思科公司会作为投资者资助创业项目。一旦这些创业者成功了，思科具有优先收购权。

这样一来，思科公司就可以避免麾下骨干员工成为将来的竞争对手，或者加入对手的阵营。而善于干开创性工作的早期员工可以通过创业获得很高的回报。即便创业失败了，思科的损失也仅仅是一笔风险投资。

通过这种做法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现，思科总是能够把这些公司买回来。思科依靠这种套路顺风顺水发展了几十年，直到以华为为代表的中国竞争对手崛起，使思科感受到了威胁。