文丨快消君

入华三十余年，达能始终坚信，只要坚持“追求”就总有把“女神们”哄到手的那一天。可如今看来，靠得住的只有自己。

又又又分手了

日前，蒙牛乳业公布，股东达能正在进行投资组合审阅，达能与中粮乳业投资达成协议，将其通过中粮乳业投资间接持有的公司权益，转换为其直接持有的股权。根据市场情况，达能可能在2021年通过一笔或几笔交易剥离蒙牛股份。

对于达能出于自身需要作出的决议，蒙牛表示理解和尊重。

据了解，达能在2013年入股蒙牛，但只是间接持有相关股份。中粮乳业投资现持有蒙牛约31.25%的股权，而上述转换一旦完成，达能预期将持有蒙牛约9.82%的直接股权。

自2013年达能入股蒙牛以来，蒙牛股价已上涨400%。根据官方数据，目前达能在蒙牛的持股市值约为8.5亿欧元。仅在2019年，达能就通过联营公司收获了5700万欧元的经常性收益。不过，达能在上周发布的财报中罕见地用了“恶化”一词来形容去年蒙牛和雅士利的业绩表现，并称因为上述两者的业绩下滑、致使达能的净利润从9800万欧元下降到8500万欧元。

事实上，达能近几年着手调整的，远不止中国业务。目前，达能还在对阿根廷业务、Vega品牌进行评估。2020年底，达能还曾宣布计划出售其在养乐多剩余的6.61%的股份。

对蒙牛而言，没有了达能作为股东的束缚，公司或可更专注于未来。其实，在去年年底，蒙牛对未来发展已做了新的五年规划。结束与达能合作，并不会对其有影响。比如，在国际化方面，蒙牛与达能的协同实际有限，蒙牛聚焦的是东南亚以及澳大利亚和新西兰，这些市场都是蒙牛自身按照全球乳业资源优化配置的思路开展的布局，在东南亚的已经实现了产销一体化、在澳大利亚收购整合完成顺利、新西兰的工厂产能效应明显，与当地实现充分融合。而在贴近消费者、数智化以及企业文化塑造等方面，蒙牛同样也按照既定策略在推进。

达能与蒙牛的“散伙”，也意味着双方的角色由同盟者变成了竞争对手。比如，在奶粉市场，2019年达能中国奶粉四季度销售增长超过20%，而蒙牛目前也把奶粉作为重点业务来抓。

今年2月，达能发布的2020年业绩报告显示，该公司去年销售收入下降1.5%至236亿欧元。达能董事会主席兼首席执行官范易谋曾表示，公司力争最快在今年二季度恢复销售收入增长。

在中国市场，达能的业务主要集中在专业特殊营养业务、饮用水和饮料业务，其中爱他美表现亮眼，脉动也于第四季度在中国市场恢复正增长。此前，成立合资公司的初衷在于发展酸奶业务，但目前蒙牛与达能各自均独立运营有酸奶品牌，双方合作更接近股权投资。

然而，此次“分手”对达能而言，无疑是其继投资光明、娃哈哈后，其本土化战略的又一次失败。在华谋篇布局30多年后，达能在中国的腾挪空间似乎越来越小了。

往事不堪回首

早在1987年，达能就迈进了中国这片极具市场潜力的广阔沃土。其最先进入中国市场的产品是酸奶，紧接着集团开始在中国设厂，并迅速取得良好效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于市场领导地位。同时，达能生产的饼干、啤酒、矿泉水也相继进入中国市场，成功地在中国这片广阔的土地上落地生根。

跨国公司要在海外市场做到较好的渗透、打响自己的品牌，最快捷的方法是与当地的公司合资，利用最有利的本土固有资源来为自己铺好道路。而达能走的便是这样的路。当然，胃口大的达能并不满足于与中国企业合资，它还热衷于收购中国公司，例如，汇源、淘大食品、豪门啤酒、武汉东西湖啤酒、深圳益力食品、乐百氏、梅林正广和、妙士等。

出乎意料的是，达能集团在中国的并购战略竟会招来强烈的反抗。从娃哈哈的宗庆后、光明的王佳芬，到汇源的朱礼新、蒙牛的牛根生，中国的合作伙伴越来越把企业控股权牢牢抓在自己手里，没有丝毫要放松的意思。

1994年，达能与光明先后合资建立了上海酸奶合资公司及保鲜乳两个项目，其中达能占股45.2％，从此揭开了达能与中国乳品企业的合作序幕。2005年，达能更将其进入中国乳品市场后的第一个子品牌“碧悠”交给了光明乳业进行运作。其间，达能也在不断谋求对光明进行增持。

不过，随着新光明食品集团的正式挂牌，光明乳业与农工商集团、锦江国际等资产一起捆绑进入了“大光明”，作为外资方的达能在光明乳业中的地位变得微妙起来，持股上升的空间不大，实现控股光明的希望更是成为泡影。

2006年4月，与达能集团合作了近十年的娃哈哈拒绝达能收购非二者合资公司51%的股权，而达能在2007年5月发起了一场针对娃哈哈董事长宗庆后和非合资公司的全面诉讼。然而，胜利最终走向了娃哈哈，这场涉及国内、国外数十起诉讼的官司以达能的败诉而告终。

2006年底，达能宣布与蒙牛合作，结束了和光明乳业15年的纠缠，黯然离场。值得注意的是，次年，蒙牛宣布与达能刚满一年的合作结束。二者“和平分手”，至今也没给出原因。

在与光明、蒙牛分道扬镳后，2007年达能集团出资7000万元收购了上海妙士乳业有限公司。达能对其厂房进行了一系列改造和扩建，以此作为达能覆盖华东市场的唯一一家生产基地。尽管拥有很好的产品技术，但此后几年达能在中国市场的酸奶业务始终没什么太大的起色，市场份额也一降再降。四年后，达能不得不关停了这家位于上海的生产基地。达能独资形式的探索也基本宣告失败。

2013年，达能再次与蒙牛开展酸奶及低温业务的合作。尝到了不少甜头后，蒙牛宣布中粮集团和法国达能签署协议，达能通过与中粮的合资公司持有蒙牛乳业4%的股份，成为蒙牛的战略股东，同时引进达能的酸奶技术和品牌管理经验。次年2月，蒙牛宣布向达能定向增发约6.6%的股份，达能持有的蒙牛股本由之前的4.0%增至9.9%，自此正式和中粮，爱氏晨曦一起成为蒙牛的大股东，并共同主导了蒙牛接下来几年的发展。

客观上来说，伴随着达能在中国市场几十年的捭阖纵横，尤其是那些年市场刚刚经历可乐收购汇源案例的洗礼，围绕着外资收购内资企业总是伴随着大量的声讨和质疑。毕竟“非我族类，其心必异”。但事实上，如果没有当初的达能，这些曾被看做“受害者”的企业，当下可能会呈现出另一番模样。

直男还是暖男

和很多彼时进入中国的外资企业一样，作为“布道者”的达能，当然“爱过”中国的快消企业。

说起光明和达能之争，如今的舆论大多倾向于达能强势干涉，光明宁死不屈。但事实上，如果没有达能的技术和资金，光明酸奶业务的起步将艰难许多。

在上世纪90年代，国内的奶源品质较世界水准差之甚远。例如，奶农经常给牛打四环素，结果挤出的奶抗生素高，蛋白质含量很低，导致原奶不发酵，没办法做酸奶；国外每天只挤两次奶，当地奶农挤三次，加上饲料不好，蛋白质等固体含量很低。国外奶的固体含量是16%，中国奶10%都不到；国外11吨奶可以做1吨奶酪，而中国15吨奶也做不了1吨奶酪。

在达能驻国内员工的指导下，光明开始严控原奶蛋白质含量，同时改变收奶规定，按照固体含量来检测牛奶，培养奶农科学喂养。可以说，光明此后长期在奶源管理能力和意识上的优势，就是在达能的敦促下实现的。

当然，客观而言，如果不是在和光明的合作中取得了样版式的成功，彼时的达能也不会如此自信地大举进入中国市场。毕竟，此前达能在广州的酸奶业务，是以失败告终的。而上海市场的成功，达能总部高度重视，然后又出现了用力过猛、抢班夺权的情况，导致合资公司酸奶业务彻底失败，就是另一个故事了。

但至少，早期被派驻上海的达能员工，对于光明酸奶的意义是不言而喻的。

当然，商业竞争总归是残酷的。达能对盟友的这种“关怀”不仅限于敦促和指导，达能也曾以牺牲第三方为代价扶持合资公司成长，典型的案例就是乐百氏的被雪藏。

2000年，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％的股权。达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台。尽管当初合资时达能承诺了维持乐百氏品牌和经营班底不变，但这一承诺仅一年后就守不住了。

彼时，麦肯锡的4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中，乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

然而，已经和达能合资两年的娃哈哈，早在1998年就进入了碳酸饮料领域，推出了“非常可乐”，并采取避实击虚的策略一举成功，形成非常可乐与可口可乐、百事可乐三分天下之势。而麦肯锡支招乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。1998年，正当娃哈哈高举“非常可乐”效益猛增时，乐百氏的增长速度却从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。

耐人寻味的是，麦肯锡在达能进入中国前，早已是达能的顾问。那么，不让乐百氏上可乐项目，而让娃哈哈上可乐项目，不得不让人怀疑，达能冷藏乐百氏，多少有点为娃哈哈开路的意思。

鲜为人知的是，当初正是看到脉动的热卖，娃哈哈便要求达能支持开发新品。而达能也确实很快派人到娃哈哈成立研发小组，并按照达能的套路开发新品。如果没有达能在研发上的支持，后来支撑娃哈哈业绩多年的营养快线能否诞生，怕也是个未知数了。

当我们唏嘘乐百氏的沉寂和消亡时，其实也不妨感慨一下，达能当初对娃哈哈也算是够意思了。

而达能对蒙牛的善意，除了耳熟能详的奶粉业务外，其实从当初达能对Silk植朴磨坊豆奶的期待和支持中也可见一斑。

2014年底，达能和蒙牛引入了Silk植朴磨坊，并首先推出了核桃及巴旦木两种坚果口味的植物蛋白饮品。此后几年，虽然Silk植朴磨坊的销售一直不算理想，但并不妨碍达能对植朴磨坊母公司WhiteWave以及其与蒙牛合作关系的看好。甚至，2016年，达能斥资125亿美元收购WhiteWave的全球业务，这也让其与蒙牛的合作更进一步。

不过，植朴磨坊在中国的发展始终不温不火。此后，植朴磨坊在中国换了四任领导、三次配方，改了两次名字；但可惜的是，3年后，蒙牛和达能合作的植朴磨坊团队依然以解散收场，植朴磨坊也转由蒙牛的团队独立操作，目前市场上已找不到其踪迹。直到2020年，达能才在中国市场推出植物基饮料VEGA ONE并独立操盘。

最后

虽然，达能的野心和霸道决定了它对于合资企业主导权的觊觎；但从具体业务上来说，过去几十年来，达能确实算得上很多中国企业的布道者和指路灯。

遗憾的是，由于近年来达能越来越倾向于把商业通过一系列的数据目标化，而那些雄心勃勃的财务指标所带来的压力传递到当地市场后，一不小心就会让原本计划长远的战略变形，导致了达能在华许多原本初衷于战略投资的举措，大部分以财务投资收场。

比如，达能当初眼看着和光明合资的上海达能酸奶公司走向衰亡，不是看不到达能酸奶长远的前景，而是等不到这些前景变成每年财务报表上的数据和现金。现在，国内对达能流传的种种阴谋论，比如，如何暗中布局、长远算计等等，都过高估计了达能在中国市场的战略意图。

达能的并购道路并不能为其带来在中国长远的驻留，只是过眼云烟，带走了一些钞票而已。达能在经历了与光明乳业、哇哈哈、蒙牛的“分手”后，面临的问题，依然是如何靠自己的力量在中国继续生存下去。