企业中，管理人员的职责是什么？许多人会毫不犹豫的说出目标规划与组织协调、选才用人与理性决策。

但如果我问起是否还包含着突然情况处理，许多人便会突然产生强烈的认同感，口中不断地说出没错，并对此感同身受。

诚然，企业的管理者拥有着多样化的工作内容，但很多时候，他们却疲于处理突发情况，成为了一名企业突发情况的“灭火员”。

或许正是管理者们疲于“灭火”，从而忘记了如何从根源上解决、减少这种突发情况的产生，也正因为管理者们忽略了突发情况背后的原因，致使突发情况扼杀了企业的所有计划。

管理者想要避免一直疲于“灭火”，使工作得以真正的推行下去，从而使企业获得更好的竞争力，便需要学习领导艺术的指导者、组织发展理论创始人，沃伦·本尼斯提出的《本尼斯第一定律》。

本尼斯

第一定律

愿景能够激励人、鼓舞人，将人们的追求转变为行动——沃伦·本尼斯

每个企业无论处于发展的哪个阶段，都会制定符合现阶段期望的计划，通过目标与计划的制定，得以使员工具有清晰的企业运转目标，从而使员工之间达成共识，互相之间亲密配合，以提升企业内部系统运转的顺畅度。

许多计划看起来是“完美”的，是通过smart原则精细制定而成，但进入实际的推行环节时，却表现出困难重重，无论是完成效果、进度上都存在相应的缺失。

这是为何？在“本尼斯第一定律”中，本尼斯提出了“非日常工作推迟了日常工作，并扼杀了所有计划”的警示。

所谓的非日常工作，实际上便是那些不在计划之内的突发情况，而这些突发情况往往又是紧急的，企业管理者与员工不得不优先的去进行处理。

由此，管理者与员工原本的工作计划，受到这些非日常工作的影响，不得不推迟、延缓原有的计划，从而造成个人进度上的落后。

甚至于，管理者与员工，没有能力去解决这些问题，只能对这些突发情况进行掩盖，那么企业则会出现影响深远的危机。

这并非危言耸听，正如经济学中的需求变异放大效应一般，在供应链中信息流的无法有效共享，最终导致信息向原始供应商传递时，信息逐级被扭曲，出现越来越大的分歧。

在企业的组织运转过程中，一个环节的进度落后或掩盖问题所导致的影响，会逐渐的影响到企业的各个环节，最终出现全局的进度落后与更为严重的危机。

• 进度落后：一名设计在进行新的UI设计时，被告知另一软件的UI存在缺陷影响到了用户使用，由此这名设计不得不去解决原有问题，由此新的软件UI设计便遭到了延迟，从而导致开发延后、测试部门的工作被打乱、市场部门的布局被破坏。
• 问题扩大：比如，一名技术人员在编写程序时，无意中发现每10次请求中可能会有一次无法得到响应，但技术搜寻良久没有发现问题出现在哪，于是将这个问题跳过，当市场部门开始全国性推广时，一下子涌入10万用户，结果有一万名用户的链接出现问题，从而使这部分用户对产品留下了负面的印象，市场部门由此花费了更多的获客成本。

不管是决策层、管理层，都清晰的知道非日常工作在对日常工作进行挤压，但即使是这种情况对企业的计划造成了巨大的负面影响，为何却仍然持续的存在于各个企业中，无法得到改善？

什么

原因？

实际上，管理者时刻可以观察到非日常工作对员工的影响，那些突发的情况时刻的影响着员工情绪，管理者本身也在疲于应对，这其实也是导致职业倦怠的原因之一。

并且管理者也清晰的知道，这种突发情况对计划的影响是深远的，再进一步来说，便是企业的计划无法完成、竞争力下滑与利润降低，实际上都与突发情况对计划的影响存在联系。

但管理者明明是由企业中的精英组成，为何却无法制止这种非日常工作的出现？

01 部门信息隔离

非日常工作的出现，正如我们之前所说的需求变异放大效应一般，它并非单独出现在某一个岗位、某一个部门之中。

因此，管理者首先面临的问题是，这些非日常工作的出现是难以寻根的，它经过需求变异的放大已经面目全非。

正如市场部门在收到计划推迟的通知时，出于许多企业的部门信息隔离性，已经很难去回溯、定位到哪一个环节出现了问题。

同时，对于问题根源部门来说，部门的管理者往往不愿意对外公示突发情况的信息，毕竟这种公示意味着部门需要为此承担责任。

因此，在部门管理者极力躲避责任的动机下，管理者会主动的帮助员工去掩盖问题，从而加重了部门之间的信息隔离。

最终，即使是来自企业最高层的责任追溯，也很难定位到具体的部门之中，相反会出现由于责任压力导致的互相推诿现象，进一步加剧了企业生产力的内耗。

02 责任分散效应

许多企业的高层管理，面对逐渐下降的竞争力，清晰的认识到了计划长久以往脱离掌控的风险，开始由上至下的整顿与排查，是否可以解决这种非日常工作的影响？

实际上也很难，原因在于帮助企业高层排查问题根源，本质上是一种亲社会行为，也就是在自身无法获得明显短期好处的情况下帮助企业。

而亲社会行为会随着现场人员数量的增加而降低几率，也就说当高层开始逐步排查时，其他管理会倾向性的认为问题出现在其他部门。

因此，高层对问题根源追溯的第一层阻力则会出现在管理层，管理层并不会愿意承担追溯的风险，表现出亲社会行为。

即使是管理层也认识到了如此对企业造成的伤害，但根据社会心理学中的责任分散效应来看，管理层会倾向于其他人率先表现出这种亲社会行为。

在责任分散效应的影响下，每个人的责任感均得到了分散，从而导致每个人所承担的责任减少，即使是企业最终出现了难以估量的损失，管理层也不会认为是自己所导致的。

如果企业想要解决非日常工作带来的计划无法实施问题，并无法通过对管理层施压，使他们主动承担责任来实现。

这不仅违反了个体从事经济活动的根本人性：利己，也过于高估了管理层的能力，毕竟受限于人类个体认知、精力的优先性，即使是管理者，先天上也无法确保所有计划都会按意愿执行。

预想中的计划与实际实施的计划，总会无法高度一致、总会出现各种各样打乱计划的突发情况。

因此，事先制定一个完美、毫无偏差、可以准确实施的计划，是不现实的；通过对管理层的施压、对员工的处罚来倒逼计划实施过程中不会出现问题，也是不现实的。

难道就没有办法使企业预想计划与实际实施计划不受干扰？办法便是建立一个完善的机制去发现干扰、确保计划准确执行。

就是为计划设立配套的制度机制与监控方式。

01 配套制度

前面我们说到了，影响发现干扰因素的主要原因，在于部门之间的信息隔离与责任的分散，而造成这两点的主要原因，便是在于企业定位干扰因素时，会出现相应的责任压力。

“当回溯到设计部门的进度落后，造成全局进度停滞，随之而来的必然是处罚”

在此情况下，部门的管理者会极力掩盖问题，因此，想要发现那些干扰因素、想要减少那些干扰因素，首先需要的是通过制度的建立，确保管理层与员工层面，不会过于担忧受责任，而选择掩盖问题。

• 去考核化：计划的实施与考核在许多公司是紧密链接的，计划的发布必有考核的跟随，由此计划的无法按时完成，则会导致相关责任人受到相应的处罚。

许多企业受smart原则错误解读的影响，将计划与考核进行了挂钩，从而使计划成为了一种对员工的约束手段、成为了一种对员工的处罚手段。

但我们深入的考虑一下，企业计划实施的目的是什么？是为了对员工进行约束与处罚吗？并不是，企业计划实行的目的，是为了有计划的实现在市场交易中的获利。

既然企业计划实现的真正目的并不是为了考核，而考核又会造成部门、员工担忧于责任出现掩盖问题现象，那么我们想要发现那些对计划干扰的因素，第一步便是需要去考核化。

• 去责任化：前面我们说到了计划实施的去考核化，通过去考核化有助于防止部门、员工掩盖问题，逃避责任。

但虽然计划的实施中不存在考核性的应处罚，但部门与员工还是会担忧于除考核外的处罚，比如领导印象的降低，晋升机会的减少。

这些担忧也会影响到部门、员工是否愿意自我暴露问题、是否愿意将信息共享至其他部门，因此，在极化的设立与实施过程中，高层要尽可能的向外传递这是一种激励促进极化而非一个考核、约束计划，从而进一步降低部门、员工的担忧。

• 中心分发：通常来说，部门之间的沟通是环形的，是由一个部门向另一个部门传递，而从传播学角度来看，这种部门向部门的传递、信息的多级、多层传递，会将原始的信息扭曲放大，从而最终还是没有逃出需求变异放大的问题。

因此，对于关键性计划，企业需要建立配套的信息分发机制，以我的经验来说，建立中心化的信息分发，在计划面临干扰时，由中心负责协调、调配、信息传递，从而减少了部门、员工在要求其他部门协助、理解时的心理压力，也减少了推诿的可能性。

02 目标与关键成果法

目标与关键成果法，起源于英特尔，后来许多硅谷的互联网公司凭此实现了高速成长，国内也逐渐的使用这种工作方法，来实现企业的计划平稳实施。

但目标与关键成果法，如我们前面所说的相同，这是一种工作方法，并非一种考核方法，这种方法现如今已经被国内普遍所熟知，但在模仿、应用过程中，许多企业犯了很多错误，从而导致了这种工作方法无法真正的起效。

那么我们看一下，一个优秀的目标与关键成果法，是如何设立的？

• 使命感：许多企业的工作法是由上到下贯彻执行的，由高层设立目标，由公司全体员工负责执行，但这种方式使员工不清晰自己工作的目的是为什么，他们不知道自己为企业贡献了什么，从而产生了使命感的匮乏。

但员工是需要使命感的，从双因素理论来看，使命感有助于激励员工的工作动力，这与计划实施的目的也是不谋而合的。

因此，企业在具体开始计划的施行前，需要让员工知道自己为何要完成这个计划，完成了这个计划意味着什么，完成这个计划对企业有什么影响。

• 参与感：企业管理者在设立员工的关键指标时，习惯性的喜欢通过个人的观察或是喜好完成，但实际上，部门个体的关键指标，需要围绕部门的指标紧密展开，从而使员工认为自己在帮助部门达成计划，获得更多的参与感。

这不仅提升了员工对部门的归属感，也使员工在完成相应计划目标时，可以有着更好的收获感。

• 初始信心：对于许多公司来说，可能由于发展原因或是当下的困境，喜欢将目标设立的远大，具有挑战性。

但如果这种挑战性，使员工认为这项任务是很难完成的、是根本不可能完成的，员工则会认为这件事情是“不值得”去做的。

产生“不值得”去做的想法后，员工及时努力的在进行工作，也失去了原始的动力，也就是完成计划收获利益的动力。

因此，对于企业来说在设定计划时，需要确保员工对此计划的信心大于50%，员工才有能力、信心去抵抗那些非日常工作带来的延期风险。

• 循环节奏：还有部分企业，即使是在实施关键成果工作法时，由于不断地受非日常工作的影响，从而大家开始心照不宣的不提起计划，也不去面对、实施计划，导致计划最终的消失。

除了以上的方式可以相应减少计划无法执行的情况外，企业还需要掌握相应的循环节奏，不断地为员工注入强心剂。

通常来说，每周一企业开始对关键成果法进行跟盯、汇总、把控的同时，每周五也要对完成的计划进行庆祝，以增强员工的获得感，从而使员工更具有信心完成工作计划。

• 目标设定：同时，许多企业在设置目标时，认为目标应该具有普遍性，于是过多的设置了目标，致使员工不得不在无关紧要的突发情况上消耗精力，而失去了聚焦关键目标的能力。

因此，在目标设定上，我们只需要设定1个关键目标，并提供3-4个衡量目标的结构，即可使员工对目标进行聚焦，从而削弱突发情况的紧急程度。

同时，目标设定尽可能的需要清洗的同时，具有鼓舞人心的作用，使员工认为自己在为一件伟大、优秀、可以写进简历的事情努力，从而使员工从短期的利己行为，转化会长期的互惠行为。

“我用租车公司举一个例子，假如他们的目标是一年内提升使用人数到10000次，那么辅助的衡量指标则是X城市覆盖率提升X%；用户转化率提升X%；车辆周转调配增进X%”

非日常工作挤压了日常工作，造成计划的无法执行，但许多企业却没有能力解决那些问题，原因在于员工与部门领导对责任的担忧，加剧了部门之间的信息隔离性。

而即使是高层想要进行改革，受限于责任分散，公司中并不会出现响应者，而即使企业因此破产，参与者也并不会认为是自己造成的。

但这并不能怪罪于企业的管理层与员工，而是企业对非日常工作、对干扰计划的因素没有发现、解决、把控的能力。

通过3个原则与5个关键点，希望您所在的公司，能免受困扰，焕然一新。