2007年4月开始，媒体披露引出了达能与娃哈哈的并购纠纷：法国达能公司欲以40亿元人民币的价格并购娃哈哈旗下数十家非合资公司51％股权，涉及资产总额约56亿元、其2006年利润达10.4亿元，遭到娃哈哈中方股东的反对。此后，法国达能和娃哈哈之间争执不断升级并最终进入法律程序。而“达能、娃哈哈”事件也引发各界广泛关注，触及敏感的外资反垄断话题并激起业界警惕外资控股，保护民族品牌的大讨论。

一、并购背景

（一）娃哈哈资本运作背景

早在1994年，宗庆后就开始了其家族帝国(非合资公司)的繁衍——重庆涪陵娃哈哈饮料有限公司成立时，个人持股50％。随后几经股权变更，成为宗庆后的全资控股公司。但是其有组织、有规模地进行宗族领地的扩张，是在2000年集团公司完成改制，宗庆后成为单一自然人大股东之后。

从已有可查证的公开资料看，娃哈哈集团资本圈的扩张主要包括三个层次。第一个层次是在最初和达能合资的5个公司基础上，先后与达能共同发展的生产型企业，在这些企业中达能持股51％；第二个层次是娃哈哈集团、达能和分布于全国各地的第三方共同投资的生产型企业；第三个层次是名义上属于娃哈哈旗下的非合资企业，实则是宗氏家族帝国及其控制的企业。

对于上述企业的投资，娃哈哈集团方，绝大部分都是由杭州萧山顺发食品包装有限公司、杭州娃哈哈广盛投资有限公司、红安永盛投资有限公司、广元金信投资有限公司4家公司投资，尤其是对非合资公司。其中萧山顺发和广盛完成了对近20家主要非合资公司的投资，红安永盛和广元金信完成了对近10家主要非合资公司的投资。而此几家公司(除了红安永盛外)均由宗庆后个人绝对控股。

（二）达能中国战略

娃哈哈蹒跚起步之时，正是达能出道中国征战亚洲的年份。最初的几年，尽管达能竭尽全力，其业绩却始终乏善可陈，直至20世纪90年代初，达能蓦然发现了打开中国市场的捷径——收购兼并本土优质企业，并谋求控股权。

自1992年合资成立上海达能饼干公司，并持股54.2％之后，达能马不停蹄将触角伸向中国的河北、浙江、湖北、深圳、广东、上海、北京和内蒙古等地，入主当地啤酒、饮料食品、水等行业的翘楚企业。并在2000年以后加快了布局的步伐。其间对于早就在2003年结盟的光明乳业，亦毫不手软，先后借机三次，使其在光明乳业的股权比例上升为20.01％。2006年12月达能又以49%的股份牵手蒙牛，至此中国本土乳业两强悉数被达能斩获为利润的源泉。

达能在中国的收购并非每次都能博得“美人心”或者满载而归，比如前后两次并购啤酒企业，都无功而返。然而比起其他国际资本参股中方的实践来说那自是小巫见大巫。这主要得益于达能在多次收购行动中逐渐形成的产业成长略。其核心的观点在笔者看来有三:一是锁定于市场上的“ Number One，Number Two”；二是坚定不移、心无旁骛地加固核心产业，并毫不吝惜地抛弃边缘产业；三是在世界各地收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略。实际上，在达能品牌星系中，除了LU、Evian、 Danone等国际品牌外，更多的是类似中国娃哈哈、乐百氏这样的区域性强势品牌，其数量已经超过30个。

二、并购动因

1996年，娃哈哈与法国达能集团等外方合资成立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49％，达能与香港百富勤合占51％。亚洲金融风暴之后，百富勤合将股权卖给达能，使达能拥有了51％的控股地位。

达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其他合营企业的董事会进行考虑”，即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。

但是目前使用娃哈哈品的却不仅仅是合资公司。1999年，宗庆后决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司，几年中，娃哈哈在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，使用哈哈品牌，但是没有引入达能合资。根据娃哈哈2007年经销大会上透露的数据，2006年娃哈哈公司销售额突破200亿元，利润超过20亿；而非合资公司总资产达56亿元，利润也达10.4亿元。

任何一个企业，无论内资还是外资，都有权利按照商业准则保护合资品牌不被任意使用。因而达能在多次协商不果的情况下，提出强行收购娃哈哈集团其他非合资公司股权的意愿和要求，是完全合情合理的，是符合商业规则的，与民族品牌与圈套与陷阱与阴谋无关，一切都在阳光下。

相反，娃哈哈或说宗庆后有利于己时大唱合资的好处，无利于己时祭出民族品牌情结，无视商业规则，以圈套、阴谋等说辞来混淆视听的做法，并不利于国内良性商业环境的形成，更有失作为国内营销一代宗师的风范。而那些声援娃哈哈的个人或媒体，除了意在把水搅浑之外，实在是想不出能对国内良性商业环境的建设有什么益处。

资本是逐利的，对于达能来说，获取利润是最直接的目的。因此达能在中国的并购，并不是一条简单的通杀型并购之路，一定要获得品牌拥有权，而是走了一条以获利当先的战略并购之路，形成了达能自身独特的并购与合资原则。

从达能在中国的发展之路我们不难看出，近30年里，它通过不断地参股和并购，在很多大型饮料企业中都占有控制地位，如蒙牛、伊利、正广和，还有现在的娃哈哈都有它的股份。达能无疑是占据了中国饮料行业的半壁江山。中国市场转向国际化的时期，达能在中国市场上大力参股、并购。它的目的只有一个，那就是想在中国饮料市场成熟期到来之前，尽全力扩大中国市场份额。

三、交易内容

1996年，娃哈哈与达能正式合资，其中，达能获得合资公司51％股权。合资公司成立时，身为娃哈哈的创办者及掌门人的宗庆后便与达能“约法四章”。第一，品牌不变;第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。随后10年中，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累积的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌握着娃哈哈的控制权。

2006年，所谓的“阴阳”合同曝光后，引发了后续一系列争议。达能方面提出，1996年的《转让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。为此，娃哈哈集团在双方约定的争议解决机构——杭州仲裁委员会进行

仲裁。2006年12月作出仲裁结果，确认《转让协议》已于1999年12月终止。这一仲裁结果意味着“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团。达能对这一仲裁结果不服，并于2007年6月向杭州中院提起诉讼，要求撤销裁决。

“娃哈哈”商标归属问题是“达娃之争”的焦点问题之一。1996年2月2日，杭州娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于1999年再签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达娃合资公司使用，双方对此也从无异议。

4月2日，宗庆后向外界自曝“娃哈哈中了达能恶意收购的圈套”。他说，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51％的股权。收购娃哈哈后，达能将在中国的食品饮料行业造成事实上的垄断。

4月4日，娃哈哈、达能合资公司董事会在杭州召开。次日，达能亚大区总裁范易在接受本报采访时并未否认并购一事，“达能在中国所有公司加起来的市场份额不超过15％，不可能形成垄断”。

4月8日宗庆后通过北京媒体透露，双方谈判的焦点集中在商标使用许可、竞争性产品生产许可以及是否垄断等方面。

4月9日，达能集团发表声明称，达能与娃哈哈1996年签订的合同完全是公平的、合法的；娃哈哈合资企业享有独家生产、经销、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利。“宗庆后组建非合资企业，未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行大量的生产销售活动。这是公然违背双方合作协议，违背公司法的行为”。达能希望双方之间能够通过磋商解决问题，但也不排除“动全面法律程序”维权。

4月10日，娃哈哈集团工会委员会、娃哈哈集团北京销售分公司经销商分别发布声明。两份声明均称“‘娃哈哈’是宗老板、娃哈哈所有干部员工及经销商一起打造的”，而外资没有给企业任何技术、研发方面的支持。

2008年8月4日，娃哈哈对外公布，杭州中级人民法院已经驳回达能方面要求撤销杭州仲裁委员会于2007年12月就“娃哈哈”商标转让协议所作裁决的申请。这意味着杭州仲裁委员会终审认定的娃哈哈商标归属最终有效，即“娃哈哈”商标被确认归属娃哈哈集团。

同时，娃哈哈方面收到了杭州中院的民事裁定书，杭州中院于今年7月两次召开听证会，分别听取了娃哈哈和达能双方的理由，并于7月30日作出裁定，驳回达能的诉讼请求。这一裁定为终审判决，不得上诉。至此，达能与娃哈哈纠纷一案以娃哈哈胜出暂告一段落。

四、并购之后

并购后娃哈哈集团股权结构见图1。

达能与娃哈哈品牌纷争一案，其实只是外资蚕食本土品牌众多案例中的一个，总结起来外资蚕食本土品牌大体有以下方式:

（一）外资通过取得企业的控制权干预本土品牌经营。

外资企业在并购本土企业时往往会力争取得企业的控股权，取得控股权的外企往往制定不利于本土品牌发展的策略，对本土品牌减少投，本土品牌在技术、资金方面缺少支持而渐渐老化，如2003年8月排名中国第一的南孚电池被美国吉列公司的金霸王电池收购，吉列公司的金霸王电池进入中国市场已经10年时间了，但无法打开局面，市场份额不到南孚的1/10，而通过收购南孚的股份时吉列完全控制了南孚，并且消灭了在中国的最大竞争对手，获得了大半个中国市场，而南孚则在此次并购后，老化萎缩了。

（二）外资通过买断本土品牌的使用权，把本土品牌打入“冷官”。

主牌的价值一般都比较大，完全买断需要大量资金，所以，外资一般不会买断其所用权，而是以少量的资金买断其使用权，从而控制本土品牌数十年，在所控制的数十年内，对本土品牌实施不利的发展策略，而数十年后，中方品牌早已老化几乎消费者都记不起来了。1994年，北京熊猫洗衣粉与美国宝洁公司合资成立北京熊猫宝洁洗剂用品有限公司，据说，当时宝洁看好的就是熊猫品牌50年使用权。合资后，作为控股方的宝洁公司一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的汰渍和碧浪，而熊猫则从合资时的年产6万吨降到2000年的8000吨，今天还有多少消费者记得起熊猫?熊猫品牌就这样老化衰退了。

五、我点评

在这一案例中，达能的失败，反映出国际投资模式地方化的失败。国际投资模式的成功，至少依赖于两个要素：

一是依赖于本土的企业家团队( Local Talent)，需要有接受国际投资模式并为之奋斗的企业家团队支撑，而这首先需要企业家团队对国际投资规则的透彻理解和充分尊重。

二是国际投资模式的本地化成功，也依赖于当地的法律环境，这包括对法律(包括合同)遵守习惯，包括企业家团队的激励制度等。

而这几种最起码的要素，在达能与娃哈哈的合资中恰恰是不具备的。

一是宗庆后以及娃哈哈的高管，不仅对投资条款的内在含义及其可能产生的后果毫无概念，而且对合同毫不尊重，宗庆后在公开信中仍然大谈特谈其对合资企业的贡献，言下之意，我已经给合资企业贡献这么大了，不遵守合同又有什么关系?殊不知，贡献改变不了对错，即便贡献再大，违约还是违约。

二是我国法律环境对娃哈哈这种半红顶子企业管理层激励制度的缺位，导致宗庆后无法通过正常方式彻底解决激励问题，这也决定了娃哈哈合资企业中必然存在控制权与剩余索取权错位的公司治理风险。从这个意义上讲，达能与娃哈哈的争端，一个深层次的原因即是国际投资模式在中国特殊环境下的摩擦和震荡。

达能与娃哈哈的争端，可以说是一场尴尬的错位。达能欲利用娃哈哈品牌和宗庆后个人能力和娃哈哈的市场网络，实现其投资目的；宗庆后欲利用达能的合资实现事业发展和绕道MBO。但是，双方合资之后，却未进行有效的合作(或“合谋”)，达能的投资模式与宗庆后所代表的中国企业家和中国法律制度发生了激烈摩擦与碰撞。达能的产业投资人角色阻碍了宗庆后目的地实现，从而也引发了双方的公开对抗。从这个意义上讲，达能与娃哈哈之战，可谓是一场“谋而不合”之下的双输。