亲历华为，小故事看大变革：从相互扭打到建立LTC销售流程

我是199X年7月5日到华为报道的，直接从上海坐飞机到深圳，那是本人第一次做飞机。

成千上万的应届毕业生，人生的很多第一次，都发生在了华为。所以，华为在自身的发展中，给所有的学生都打下了深深的烙印。

在大队、中队的培训中，很多部门的老大居然讲着课，就“吹嘘”起自己部门，害得新员工又骄傲，又好奇，公司内部居然”斗争“这么剧烈，这是第一次见识华为狼性文化。

其中，有一个秘书中队，给大家留下了美好的回忆，理工科学校很少看到这么大规模的一群女生，这队女生，后来都是一级部门秘书，华为的秘书都是很厉害！你懂的。

记得华为有位秘书，离开华为后，不断攀登，最终成为海军第一位女舰长。

海军第一位女舰长

话说回来。

华为的设备比较复杂，所以市场部制定了严格的培训流程，一名应届生，要培训至少1年，才能正式上岗。在一年时间里，需要分别在生产线、用服、客户工程部等部门经过层层考核，否则会被退回大队。

在用服实习期间，被分配到合肥办事处，跟着夏工，去安庆开了一个局。

太惨了！

我们拆开木箱，把机柜抬到机房，机柜安装好后，发现配套的用户线居然长度不够，被客户投诉了！客户经理紧急从合肥赶过来，给客户赔礼道歉。夏工很委屈，因为是前端的产品经理做的配置报价有问题，没有提前让夏工到现场勘测。

那时候快递也不发达，只能让出差深圳的同事走特殊流程，去申领线缆，带回合肥。

夏工的态度以及技能，加上客户经理的努力，问题最后得到圆满解决，甚至客户关系进一步加深。这也是华为的特色，以客户为中心的文化，在每次出问题，解决问题的过程中，反而加速了客户关系的建设。

那时候的华为，销售的过程，主要是讲PPT，产品经理人工制作配置报价单，用服人员在项目前期几乎不参与。

当时的华为合肥办事处，琥珀山庄

更惨的一次，是在福州办，宁德电信。

那时候，移动正在从电信局剥离出来，很多没有“背景”的人，被分配到了移动，后来才发现，到移动的才是真正的人生赢家！

移动从电信独立出来

研发人员拍着胸脯答复客户，华为的接入网背板“肯定”支持共享带宽。客户经理和产品经理也就深信不疑，每次交流都是信心满满。在产品经理做配置报价时，已经让用服兄弟去现场勘测过，甚至每个节点间的距离，都在组网图上标注得清清楚楚。一切都几乎完美，产品经理掌握了总工的客户关系，甚至报出了比上一年高得多的价格（电子产品的价格，同等条件下，按趋势是会逐年下降的）。

但是，实际发货的接入网设备尚不支持背板共享带宽功能，导致客户投诉，并使项目回款困难。

后来，客户经理和产品经理吵起来了，年轻气盛，打了一架，双双被办事处处罚。

在这个项目中，用服经理和销售前端沟通很好，产品经理也提交了准确的配置报价，以及针对性强的技术建议书，但是研发部门的交流出现问题，各环节传递信息还是不顺畅。还有，所有的配置报价，原网的组网图，以及技术建设书，都保持在产品经理的个人笔记本电脑中，没有办法和其他人共享。

所有的华为人，要从必然王国走向自由王国，去海外是唯一选择，越艰苦的地方，自由得越快。

艰苦的定义有两种，一种是生活条件艰苦，比如非洲；另一种是工作条件艰苦，比如美国。

早期的新加坡市场，属于后者。

新加坡某运营商，客户经理是持新加坡护照的香港人。

那时候的新加坡还没有开赌场

这位客户经理是我招进华为的，所以对他特别留意。

他在新加坡被分配攻打“山头运营商”M。由于M运营商全网都是友商N的设备，所以刚开始华为基本上没有任何技术交流机会。主设备没有机会，只好交流华为终端，那时候是3G上网卡，就是插在电脑上上网的USB上网卡。

幸好，在一次交流华为终端中，客户经理“偶然”得知，现网升级3G成本高，而且网络质量差，常常掉话。

客户经理抓住机会邀请CTO、CEO、CFO参观巴展，展开技术交流。解决方案经理也是我招的，马来西亚华人，他从新加坡吊装一个基站上楼顶是多么不容易开始讲起，引导上华为的小基站和分布式基站，最终以“两个苹果”的TCO（Total Cost of Ownership ，即总拥有成本）比喻和分析，成功全网搬迁友商设备。

在这个项目中，客户经理对客户界面的交流，每次都把关及其严格，包括从华为总部过去支持的人员，不管是产品经理，还是交付经理，都要先给客户经理试讲，试讲通过后，才带去见客户。

在整个交流过程中，不仅仅是讲产品技术，还讲工程实施和业务运营，完全是从客户的角度出发，制定全套的解决方案，已经转为解决方案销售模式。

华为成立30多年来，就是不停地总结一个个案例，全公司学习、优化和固化，把各部门的经验，最终都落实到流程和制度中。2010年，华为销售额为1850亿元（海外占65%），净利润238亿元，11万员工。（整个公司每年处理合同多达5万多个，290万个PO，大量文档工作由手工处理）；2019年，华为销售额为8588亿元，员工数量约为20万。销售额翻了4倍多，员工总数只增长了1倍。

2020年，在遭遇美国极限打压下，华为仍然保持了业绩增长，营收8,914亿元，同比增长3.8%；净利润646亿元，同比增长3.2%。

华为30多年的成长曲线

​ 在这个UVCA时代（也可以翻译成乌卡时代，UVCA是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写），华为以规则的确定性，去应对业务的不确定性，投入近500亿的巨额资金，持续开展了公司各线条的变革。

在华为的16个一级流程中，LTC销售流程位于运作流程类，是直接面对客户，完成客户价值交付所需的业务活动。

华为16个公司级流程

LTC流程梳理了华为销售体系四个方面的工作：

一、端到端的销售流程，打通了管理线索、管理机会点以及管理合同的全部过程，使得销售除了“艺术”仍在，还增添了万能百宝箱。

二、组织保障，成立了铁三角CC3，让听得到炮声的人来呼唤炮火。

三、制定了关键决策点规则，确保业务的有效以及风险可控。

​四、固化到了IT系统，一线人员登录IT系统后，就能获得作战所需的资源、能力和服务。业务过程透明、可视并监管有效。

流程变革，按任正非话就是：

一、以规则的确定来对付结果的不确定；我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱。

二、变革的目标是多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符…）和增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险）。

以后，将持续介绍华为从小到大踩过的坑，走过的弯路，如何通过引入国际一流的管理实践，推动公司内部的管理变革，逐步形成“力出一孔，利出一孔”的作战模式和组织。