产品管理和市场、研发的三角关系解刨：产品竞争力是规划出来的

一、产品管理部的定位？和研发部门的分工和合作？

华为的产品管理部，工作核心是对产品的竞争力负责。华为强调产品的竞争力是规划出来的，不仅仅是开发出来的。

在产品的立项过程中，产品管理部的工程师主要是识别需求的价值，在输出产品需求包的时候，研发系统工程师也会提前介入。在输出件中，不仅是对市场的投入产出有了清晰的判断，对产品的可实现性也有了初步的判断，交付给研发的是完整的具有商业价值判断的Charter书，包含有9个交付件。产品管理部和研发的交接界面，就是Charter书。

产品管理部不会介入产品开发，不对产品的开发实现负责，只对产品的竞争力负责。

二、产品需求和实际开发之间的博弈是如何进行的？

博弈的判断原则是商业成功。产品规划过程中，研发也会参与进来，所以产品的规划也不会让研发实现不了，最主要的是，一旦经过上级IPMT决策通过，研发再难受，也得要去做，要全力以赴去搞定。

三、是如何对产品管理部的工作进行评价的？

产品管理部对需求的识别，时间会拉得比较长，要判断需求是否合理，是否是客户真正的需求，所有的过程都是文档化的。在这个过程中，有专家对产品管理部的工作进行评审，并留下书面记录。

四、华为是如何通过市场调研，把握当前的市场机会和潜在的机会？

华为的市场调研是直接面向客户的，是螺旋式的，整个过程会多次和客户沟通和确认。这是和大多数一次性的市场调研工作最大的区别。华为的需求调研是长期持续的过程，特别是战略客户，会成立联合工作组，到最后，会多次确认，规划的需求是否是客户真正要的东西。

五、对一线的需求调研人员如何进行考核和评价？

华为对市场一线人员是进行牵引式的需求管理，对市场人员提出的需求，不会进行考核，反而，针对有价值的需求，还会进行多种方式的奖励。

六、产品竞争力如何进行评价？

衡量产品的竞争力，很简单，只有两条：

1、是否是客户真正提出的需求，客户是否接纳；

2、产品的竞争力是否比竞争对手好，这个竞争力不仅仅是技术指标，而是包含整体的商业因素，最后，客户是否认可这个竞争力，是判断的唯一标准。