给悲剧一点掌声：《大败局•I》—吴晓波

翻过书的最后一页，回望文中讲述的十个曾经辉煌无比，站在商业之巅的神话一般的企业，无不像是水中的沙堡一样，看起了宏伟，一阵浪头袭来，就随着流水转瞬即逝，想要竭力挽留都找不到一丝抓手。

“这一代企业家是十分值得尊敬和纪念的。他们绝大多数是从旧体制的堡垒中冲杀出来的，因此他们最了解、最痛恨旧体制，他们拥有“虽百死而无悔”的不无悲壮的批判和摧毁精神，可是他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。”这可能是导致一个又一个奇迹的创造者在瞬间崩塌的主要原因。

想要评价人和事，必须要站在能够遥望的距离，把目光追溯到他们所处的那个特有时代，才可能看得相对全面和清晰。

那个时代是特有的，因此舞台上的角色也是特有的，无不深深烙刻着时代的特种。哪有人能去创造历史、改变历史，从来都是时势造英雄，而你只不过是恰好出现在节点而已。

广告：让星星之火迅猛燎原。

八十年代末到九十年代中期，我们应该还处于物质较为匮乏的年度，基本上各类商品供不应求。粮票就是国家从1955年到1993年发行的一种购粮凭证，票证管理恰是在实行计划经济时期，商品短缺的一个见证。

同时，在那个时代，媒体宣传也算是个新鲜事物，远没有今天这样发达和及时，基本上还处在报纸和电视统领天下，口口相传加以辅助的阶段，而且大家的平时的信息量相对贫乏，大家有足够的好奇心等着去点燃。

酒业里的秦池、孔府家；家电行业的爱多、小霸王；保健品行业的巨人、飞龙、三株、太阳神等等，在进行市场营销的套路上无一不是通过巨额投放广告的方式迅速占领市场，扩大经营，把广告营销运用的炉火纯青，创造了一个又一个的销售额奇迹。而其中的创新者更是层出不穷，把广告做到了极致。

太阳神更是开启了logo设计CI创意，并创造了“睡狮惊醒”的形象宣传片。秦池、爱多争抢的中央电视台的“标王”。三株更是第一个推出形象广告的，提出了“争当中国第一纳税人”和“以振兴民族工业为己任”的主题思想。同时，三株更是把广告营销发展成了一个多渠道、多方式，立体结构的综合模型。报纸传播、宣传册、广告片、专家义诊、临床论文刊物，甚至把网络覆盖到了乡村，把“三株口服液”的标语刷到了每一处土墙、电线杆、护栏、牲口圈和厕所墙上，覆盖了人员活动的每一个角落，不得不说让人叹为观止。

在当时，国内的宏观总量需求还处在一个总需求膨胀、产品供应不足的短缺经济状态，只要你有产品就能卖掉，除了内部管理之外，这样导致了，在产品营销的过程中，大家根本就不关注与质量的问题，比的就是知名度，甚至是认知群体的大小就直接影响到了销售额的大小。

媒体：可谓成也萧何败也萧何。

“传媒历来有同情弱者、钦佩思想者的传统，对于强者，大抵是畏而不敬。”媒体是个双刃剑，有时甚至毫无底线和原则，甚至于唯利益驱动。

巨人，三株的例子恰好映衬了那句成也萧何败也萧何。

巨人在1992年，赫然就是就是中国电脑行业的领头军，而史玉柱更是十大改革风云人物、优秀科技企业家、领导人接见题词，被媒体炒到了巅峰之上。巨人大厦在媒体镁光灯和领导的殷切目光之下，也由38层、54层、64层生长到了70层，相应的资金预算也从2亿涨到了12亿，直到最后资金量断裂，巨人轰然倒下。而就在因资金周转问题史玉柱疲于应付之时，闻讯而来的记者仿佛在大海中嗅到血腥味的鲨鱼一般，把摄像头对准了巨人。由于缺乏应急处理能力，史玉柱没能处理好在当时情况下与媒体的关系，把本可以通过融资或资金调整来应对过关的问题给扩大化，毕竟此时巨人大厦的基础工程已经完成，后期只需要1000万就可以巨人大厦的上层建筑以可见的进度呈现在债权人的眼前，就可以重振信任市场的信心。但是媒体没给他任何调整的机会，满腔正义的深层挖掘、真真假假的猜测与曝光，一时间泥沙俱下，形成了连锁效应，生产销售停滞、债权人挤兑，银行停贷，压垮了骆驼�的最后一根稻草，最后巨人军团分崩离析。

三株更是因为一场地区性官司“常德事件”而被媒体放大敲响了失败的丧钟。1998年3月三株败诉对死者进行赔偿，一时间《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的火爆新闻被20多家媒体密集报道，4月份，三株全国销售急剧下滑，7月开始亏损，生产厂全面停工。富有戏剧意义的是2年后的1999年，常德事件二审三株胜诉。但此时，尘埃早已落下。

在媒体宣传和广告销售策略上，这些先驱者偷窥了天机，充分利用了人们愚昧盲从的特点，也找到了迎合人们苛求的激点——给他们所求，弥补他们所缺，比如长生，比如壮阳等等，而且在很大程度上通过愚人心智的方式取得的短期极大的成效，可一旦民众觉醒就会死无葬身之地。

媒体宣传的不负责任应该说同样是一个主要原因，在这一点上西方媒体的自由性也许值得反思，他们不会被指导和统一，可以从正反两个方面进行报道，让大家去自己分析和辨析。

研发：野蛮生长的克星。

企业若想要基业长青，没有过硬的产品，没有领先的科技，没有持续的研发能力，最终也就只能是如烟花一样，在绽放最绚丽的光芒之后迅速黯淡，直至消失。

在销售为王的时代里，大家采取的都是赌博式的野蛮生长，大家就是对赌而已，谁最有名，谁就能占领市场，只有第一没有第二。消费者的盲从同样是可见一斑，很少有人从客观的角度去评价产品的质量和生命力。

爱多VCD的案例是个典型的科技制约，毫无核心科技，依靠进口部件，国内组装，然后通过广告宣传卖成品，同业竞争的时候就只是一味地依赖价格战做大市场份额，进行血拼。这个场景像极了今天的手机市场，都是组装商而已，却摇着品牌大旗，以广告宣传为武器，把价格战打的硝烟四起。利润大头却早就被国外芯片拿走，始终被人看着在尬舞而已。

秦池，忙于市场惯例的白酒勾兑；众多保健品也是把全部家当都投放到宣传之中，而用于严格的资金寥寥，甚至于无。

华为2018年销售的总收入为7212亿元人民币，净利润为593亿元人民币。2018年华为在研发上的投入费用高达1015亿元人民币。试想，华为若将研发费用降低一半，净利润则会实现翻倍的增长。

研发经费占用了大量资金，想要急速扩张或者大投入刺激市场也需要大量资金，这两者只能是个取舍，就看决策者是稳健经营还是市场的赌博者了。

创新：创造性的破坏。

熊彼特把企业家的工作描述为“创造性的破坏”，也就是企业家通过富有创造力的行动对旧体制、旧模式给予彻底摧毁，并以此开辟出新的世界。这第一点是，吴炳新和王遂舟在各自的领域中无疑都是一个时代模式创造者。

先进道路上的失败者为我们提供了各种各样的尝试，他们失败的只是结果，但是过程中的创造却是异彩纷呈，体现了那个时代开拓者们的想象力和创造力。

不论是太阳神的商标CI视觉系统设计、三株的乡村覆盖式广告宣传还是亚细亚的商场标准化营销，这些方法方式都很好的被后来者学习、模仿和发扬光大。

王遂州对于亚细亚商场管理模式中所采用的“微笑服务”、“服务事故”、“顾客就是上帝”、“不满意退钱换货”、“营业员委屈奖”、“开架式销售”、“消费品类部”等等，简直就是奇才设想，要知道，在1989年这个商品短缺经济年代，商界暮气沉沉几十年，营业员白眼朝天、货物混杂无度、柜台上贴着“获利柜台，概不负责”早已经根深蒂固的在人们理解中变成了行为习惯，敢于、能够如此翻天覆地的推陈出新，赔得起“中国最有文化的商场”这个称呼。如果不是因为不注重内部管理、不懂得效益经营，亚细亚真的有可能成为一个中国的“亚马逊”。

这是一个整体的文化底蕴的欠缺吧，我们不缺少四书五经，不缺少文化礼教，但是但是自古“士农工商”的观点，把体制、管理、经营都塞进了最暗淡的角落，没有了这些基础性的知识体系，再辉煌的营销场景，也至多就是一个美丽的空中楼阁，一旦基础不堪重负，难免轰然倒塌。

夜航：黑暗中的领跑者。

缺少系统的管理训练，没有企业持续经营的概念，对形势的判断不明，对于机会的盲动是这个时代这些打拼者的通病。

他们几乎无暇思考，一旦发现一个新概念，好像生怕被别人夺了去，就贸然地在一条从来没人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。

他们凭借的是自己在经营上的天赋感悟，而并非分析判断，就迫不及待地跑了出去，根本没有看到身边的伙伴是否能够跟上。

企业的经营管理能力能否足够支撑？企业的资金状况和现金流量是否安全？国内国际市场的发展变化是否与背道而驰？人才培养和储备是否完成？等等，都被远远地甩在了身后，导致满腔热血的异军突起最终成为天才企业家的滑铁卢。

亚细亚在看到赛特和八佰伴的连锁店宣传后，在还没有弄清楚什么是连锁的情况下，就全面启动了宏伟的“托拉斯”工程，最终巨额亏损，推动了倒闭的多米诺骨牌。

瀛海威在开立门户网站之后没有找到合适的经营收益模式，也没能认识到互联网浪潮的凶猛变化，依旧死守着原有的理念，瞬间就被后期的网络群雄挤下了神坛。

南德的理念是超前的，想法是大胆的，不管是“1度理论”、平稳分蘖，还是炸开喜马拉雅、中俄美大三角、团购国有企业，都让人热血沸腾激动不已，可是经营是需要落地的，是有成本效益的，只有理想还远远不够，更何况把经济与政治混淆。

大部分案例的领导者都是善于创业，极速地做大做强，但是不知道如何稳健经营，建设良性运转秩序，最后的结局就像是吹气球一样，“其兴也勃焉,其亡也忽焉”，让人猝不及防。

《大败局》案例清单

秦池-姬长孔：1993年入秦池，1995年标王，1996年巅峰，1997年因川酒勾兑开始下滑，1998年黯然离场；

巨人-史玉柱：1989年软件创业，1992年巨人大厦，1993年巅峰，1995年开始多种经营开始下滑，1997年巨人大厦停工，巨人名存实亡；

爱多-胡志标：1995年开发样机，1996年巅峰，1997年标王，1998年价格战开始下滑，1999年股权之战并破产，2000年入狱；

玫瑰园：1992年刘常明开发玫瑰园，1993年邓智仁接盘，1996年梁希森带资装修，1997年陆苍接盘，1998年破产拍卖，2000年梁希森重新开盘；

飞龙-姜伟：1990年进入飞龙，1994年巅峰，1995年放弃上市开始修正，1996年整风发万言书，1999年伟哥，同年被药监部门查处，2000年出让51%股权；

瀛海威-张树新：1995年创立，1997年巅峰，1998年持续亏损，1999年整合重组，2000年逐步淡出；

三株-吴炳新：1994年成立，1994年巅峰，1995年在广东受挫，1996年开辟农村市场，1997年多种经营，1998年自常德败诉一路下滑，同年破产；

太阳神-怀汉新：1998年更名太阳神，1990-1993年巅峰，1993年多种经营，1995年上市即日跌破发行价，1997年辞职；

南德-牟其中：1980-1985年创业波折，1987年成立南德，1989-1992年罐头换飞机，1993年提出“中俄美大三角”，1994-1995年巅峰，1996年下坡，1999年因信用证诈骗被捕；

亚细亚-王遂舟：1989年下海成立亚细亚，1990-1992零售巅峰，1993年连锁经营扩展，1994年亏损逐步关店，1997年辞职。