稻盛和夫：阿米巴组织细分时需要注意必须同时满足这三个条件

追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献，京瓷公司以此作为经营目的。

组织细分的三个条件

组织细分并不是越细越好。阿米巴经营组织构建的特征，是将组织细分为5~10人的小阿米巴。各个阿米巴作为公司整体的一部分，发挥某一作用的同时，还以自主独立核算的方式，实现“全员参与的经营”。

那么，为什么要细分为小组织呢？因为组织越小，就越能搞清楚每个人的贡献率。比如说，如果100个人的组织中有1名员工削减了自己10%的费用，从组织整体的角度而言，看不出有什么影响。如果他偷了点懒，也不突出，容易被忽视。

但如果是5个人的组织，1个员工削减了10%的费用，就会给组织带来较大影响。浪费和节约都一目了然，员工就会更加努力。

但是，划分组织是有条件的，并不是把组织分得越细越好。为了最大限度发挥细分后的各个组织的职能，阿米巴经营遵循以下三个“组织细分的条件”：

条件1：

能够成为独立核算的单位

条件2：

能够独立完成一项业务

条件3：

有利于贯彻公司整体的目的和方针

E公司是一家从事外包制造的公司，按照家电公司要求的规格制造产品。这家公司的组织由“部”“科”“系”“班”构成。

E公司组织架构图

下面用E公司的案例进行说明。

■1.能够成为独立核算的单位吗

要把握核算数字，就必须确定收入和费用这两个方面，而要认识收入，就必须制定明确的规则，规定“什么样的行为能被定义是为这个部门带来收入”。

E公司部件制造科由部件加工、电镀、冲击这些不同工序的系组成。每个系都能根据“单价×数量”这一规则来确定收入。而且，因为每个系所用的原材料和设备不同，费用也能明确划分，所以可以把这个科按工序细分为系。

那么，还能再细分吗？每个系都有2个班（早班和晚班），不断交替进行连续生产。这个时候，或许有人认为，还能够进一步按照班来细分。

但是，早班的半成品往往由晚班继续完成，所以无法区分以班为单位的收入。而且，原材料和消耗品也是一起购入的，是用同样设备进行生产的，所以也难以区分以班为单位的费用。

因此，部件制造科的核算单位无法细分到班，而应该将系作为最小的独立核算单位，两个班共同协作，开展活动，提高核算效益。

■2.能够独立完成一项业务吗

虽然已细分了组织，但如果建立的组织没有创新的空间，那就没有意义了。所以，业务的细分，要能使该组织的领导人抱着“经营者”的使命感而发挥作用。

E公司的装配科，将部件制造科生产的部件和外部购入的部件，装配成最终成品出货。科内分两个系，装配大型产品的装配1系和装配小型产品的装配2系。这两个系能够按照各自的订单，制定高效的生产计划，能够自己想方设法提高核算效益。

另外，每个系都由负责装配的1班和负责捆包的2班构成。每个班的班长进行现场管理，对产品质量和生产效率负责。如果2班从1班处购买装配好的产品，将其捆包后出货，似乎可以将两个班都作为独立核算的组织进行细分。

然而，负责捆包的2班虽然可以不断改善生产，提高效率，但其生产数量受1班产量的限制。即使把2班作为独立核算的组织，其创新的空间也很小，很难有成就感。在这种情况下，将2班负责的捆包作业视为“装配流程的最后工序”是比较妥当的，但作为核算单位，分到系为止即可，这样可以让组织在运行中钻研创新。

■3.有利于贯彻公司整体的目的和方针吗

每家公司在经营中都有重要的经营目的和方针。在划分组织时，必须考虑到不能与公司的目的和方针发生矛盾。

E公司的销售部有两个科，销售活动的内容大致如下：

根据客户的询价，给出报价，获得订单

交付成品，获取销售额

回收货款

假设按这些不同的活动，来确定各自的领导人，将其细分为独立核算的组织，会出现什么情况呢？

一方面，负责接单的部门因为只要接到订单就会有收入，所以就可能不考虑是否能按客户要求交货而拼命接单，或者不重视货款的回收，即便是信用有问题的客户，也会忽视其信用，而强调接单优先。另一方面，负责货款回收的部门，只要收到了货款就能提高业绩，所以对销售最大化，也就是会对新订单的获取漠不关心。

当然，如果制定一定的规则来规定相应部门的收入，也可以将销售部门划分成独立核算的组织。但在这种情况下，销售本来的作用，即“以‘销售最大化’为目标，展开接单、交货、货款回收等一系列活动，为制造部门带来生产订单，扩大企业规模”这一作用就很难发挥。

更不用说，这样的组织划分无法为客户提供最好的服务。与客户的关系，是通过接单及之后的按期交货、回款等一系列活动建立的。所以，在这种情况下，不能按照业务类别来划分组织，应该以科为最小单位来进行核算管理。

以上论述了组织细分的三个条件。细分的目的是提高每一位员工参与经营的意识。为了实现这个目的，要在满足上述三个条件的前提下思考组织的编制。