稻盛和夫：阿米巴经营的目的

培养具有经营者意识的人才

创业之初，研发、生产、销售、管理等所有部门都由我直接指挥。生产出问题，我就要立即赶赴现场。为获取订单必须亲自访问客户。客户不满或提出索赔，我必须出面解决。就是说，我一个人必须同时扮演各种角色。那时我繁忙至极。可能的话，最好有自己的分身。

“你去拜访客户，搞营销！”

“生产出了问题，你快去现场解决！”

如果只要我下命令，他们就能去解决问题，这该有多好啊！像孙悟空一样，只要抜自己的毛一吹，马上就能造出许多自己的分身，只要给他们下命令就行。我认真地思考了这个问题。同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者后自觉性。我需要“具备经营责任感的共同经营者”。这样的人越多越好，我想培养这样的人才。

不管哪家公司，经营者总是孤独的。作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。因此，常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，就从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。随着公司规模的扩大，由领导人一人管理整个企业越发困难。这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制造由我负责”。这样来分担销售部门和生产部门的工作。如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步细分。

制造部门也一样。制造部门的责任人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要制造部门划分为小的作业单位，让各个单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算管理。如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。

同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么，这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

其结果，就能培养出我过去一直期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓共同经营者。

这样，就能将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才。

实现以经营哲学为基础的全员参加的经营

提出这一条，是因为创立京瓷时日本社会的形势背景。第二次世界大战后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这种倾向更为严重。为什么产生劳资对立？

一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。或许还有其他许多社会原因。总之，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情之心，我想这是最大的原因。如果是这样，要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利。同时，必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式，相同的观点，那么劳资对立就一定能消除。那么，怎样做才能达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现的是“大家族主义”的想法。就是说，公司形态各式各样，但如果存在“全体员工都是经营者”这样的公司，我认为那就是最强大的公司。

但是，在日本的公司制度上，不存在这种形态的企业。即使如此，我认为，员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互相帮助，这样的公司形态最为理想。这种人际关系的典范就是“家族”。如果公司能像一个大家族，共同经营，那么劳资的对立就能化解，经营必能顺利展开。基于这种思考，我把“大家族主义”放进了京瓷经营哲学的骨架里。就是全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。当时，日本社会的结构中存在劳资对立。我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样。无论如何，我都要创建这样的公司。

为此，前面已谈到，首先把划小的作业单位委托给阿米巴长管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才。但是，把组织划小仍有它的限度。因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，我提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，就是努力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。

京瓷的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。就是说，京瓷这个企业，把追求全体员工物质的、以及精神的幸福放在第一位。在此基础上，“为社会为世人”做出贡献。把这样的理念当作经营企业的大义名分。这样的经营理念每个人都能接受，都能引起共鸣。由此，员工们会把京瓷当做自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身全灵投入经营。其结果，经营者和员工就能成为同志和家族，为同一目的，抱同样意识，共同奋斗。从这点出发，我不断强调企业的这一“经营理念”，利用各种机会，给员工们解释其中的意义。努力让员工们共有这一理念。这样，让大义名分为员工们所共有，就能超越经营者和员工各自强调自我中心这样对立的结构，实行“全员参加的经营”。