任正非、雷军、王兴谈管理：你能想多深，就能走多远

《新商业进化论》专栏·第125篇

文 | 牟小姝

值班编辑 | 索菲亚

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人和人最大的差别，是认知的差别。

雷·达里奥曾经说过：“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那么说明你这一年没学到什么东西。”

这个时代，我们能够明显的感觉到，无形的东西越来越能决定有形的东西。而作为管理者，能够明显的感觉到，你比别人更理解一件事情有多重要。

未来，不同认知的人将处于不同的维度，高维认知的人将管理低维认知的人。

在中国企业家里，就有众多管理上的认知高手，他们对管理有着极其深刻的认知，甚至早已超越了企业的范畴。

一、王兴：快速学习的能力

是唯一可持续的竞争优势

管理学大师彼得·圣吉说：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”

未来什么样？

2016年的年会上，王兴引用美国总统林肯的这句话：“预测未来最好的办法是去创造它。”

王兴要创造一个世界——让美团覆盖中国6.5亿城市中产阶级，因为这群人将会是智能手机的忠实用户。

这曾经看似是一个遥不可及的目标。

截至2020年第二季度，美团和饿了么两家已包揽了外卖市场近95%市场份额。

曾经遥不可及，现在触手可得。

为什么王兴能做到？

他有一种能力，那就是善于捕捉行业机会，并且在发现行业机会之后，快速学习建立与之相匹配的能力。

王兴学习能力极强，这是他与其他企业家与众不同的特质之一。

接触过王兴的人都知道，王兴是一部深度学习的机器。当王兴要了解一个行业时，他会找这个行业最厉害的专家全部聊一遍，两三个月的时间来回聊。对同样一个问题，长期反复验证。有时候高管给他发三个Email都不回复，但是跟行业专家一谈就是三五个小时。

在学习这件事情上，王兴所花的时间比在任何其它事情上可能更多：看书、查找资料、交流、学习同行、学习竞争对手、学习国外的典型做法。

即使在外界压力极大的情况下——例如美团网落后于竞争对手拉手网、窝窝团，或者饭否网关停而不得不奔波在路上解决这个问题的时候，王兴都保持着关注互联网新事物的学习状态。

王兴的快速学习能力和洞察能力，在美团收购摩拜后在内部和胡玮炜一次谈话中也能很好体现出来。

他对胡玮炜说，在共享单车的这波热潮中，大家过度关注横向的市场份额，而忽视了纵向的运营效率的提升，这可能才是这个行业遇到问题的核心原因。他认为要结束这场战争，只有通过不断提升效率，才能最有效对抗冲锋。他这几句简单的话，几乎指出了共享单车行业最最核心的问题。

学无止境，所以王兴是没有边界的。

美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？财经杂志记者问王兴。

王兴这样说：

太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其他所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。 万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

美团不只有没有边界的王兴。

2012年2月19日，王兴发了一条微博：

上周五开会时，一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说‘我可以学’。这四个简单的字里有无穷的力量。

王兴曾说，在什么样的楼里办公，并不是最值得自豪的事情，最重要的事情是和什么样的人一起做一件什么样的事情。

今天，王兴共事的，是5万多个“我不会但我可以学”的人。

二、雷军：能不管的事就一定不管

《原则》的作者，桥水基金创始人雷·达利欧曾提到，比做什么事更重要的是找对做事的人。

“如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。”

世界不缺乏人才，需要发现每个人的天赋并加以塑造和培养。

雷军，深谙此道。

雷军找人，那叫一个死磕。

雷军曾说过，小米创办的第一年，他花了80%的时间在招人。最终，凭借着这股子一往无前的劲头，小米的初创团队云集了来自微软、谷歌和摩托罗拉这些当时中国手机行业最顶尖公司的各路精英，只用了两个月时间，就做出了后来名震江湖的MIUI的第一个版本。

雷军找人、用人，只有一个原则，用最好的、最合适的人。

比如，雷军认为，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个。

最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。

把精力用在找人上，才能确保找的人才是最专业，也要最合适。最合适，指的是要有创业心态，对所做的事情极度喜欢。

有了最好、最合适的人，没有干不成的事。

2019年，雷军荣获了2019年复旦企业管理杰出贡献奖。

复旦管理学奖励基金会，是中国人自己设立的管理学界第一个奖励基金会。倡导管理学理论符合中国国情，并密切与实践相结合，提高中国管理学在国际上的学术地位和影响力。2014-2018年复旦企业管理杰出贡献奖的获奖者分别是：张瑞敏、马云、柳传志、马化腾、董明珠。

领奖时，雷军这样说道：“这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项，知道获奖的时候挺激动的，也借这个契机反复思考、总结了这些年的一些管理心得，与大家分享。小米9年，我最核心的管理思想其实是：不要过度管理一个创业公司。”

在摸索简化管理的这条路上，雷军总结了三点：

1.找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质：能力、责任心、自驱力。

2.简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。

3.坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。

简化管理行吗？对中小企业或许合适，对大企业合适吗？

细数当下的500强企业，哪一个不是都有着复杂的业务和组织架构。有的企业，但凡经营规模和涉猎的版块多一点，那高管数量就不是一位数、两位数计算的了的。

今年2月，作为国内市场占有率畏惧第一的房地产企业，碧桂园一次性换防了38位高管；去年，京东裁撤了10%的副总裁级别以上的高管。

此外，高管老化也是企业的通病。

据传在一次腾讯高层讨论会上，马化腾发问：“腾讯一两千个总监级干部里，到底有多少个30岁以下的？”

在得知不到10人的答案后，马化腾给每一位高层安排了降低中年管理层比例、为年轻人腾位置的任务。不久后，在腾讯20周年司庆上，腾讯总裁刘炽平表示将启动青年英才计划，未来每年将有20％晋升机会提供给青年员工。

小米有多少高管？

15位。

小米员工人数20000人左右，仅有15高管，放在其他企业，都不够各个部门，各个业务分的。

雷军的管理理念就是“能不管的事情一定不管”。

“不管”是管最高明的方式。

为什么不管？

因为有能力、有责任心、有自驱力的人不需要管，需要你发现。

三、任正非：所有细胞都被激活，

这个人就不会衰落

所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。

这句话，是任正非在2014年8月一次讲话中提到的。

在任正非看来，激励细胞的办法很简单，“跑到最前面的人，就要给他奖励”。

华为有个明日之星奖，目的是要鼓舞正气，让英雄辈出，让大家看到前方的星照耀着我们前进的道路，千军万马就跟着上战场。

最值得关注的是，明日之星奖的评选方式：民主投票，各道德遵从办公室组织选区全员进行民主投票，一人一票，当场计票，当场公布结果，选票当场销毁。

最后是颁奖，奖品是发“明日之星”奖牌一枚，获奖信息记入员工荣誉档案。

据说，明日之星的奖章委托巴黎造币厂制造。巴黎造币厂诞生于864年6月24日，是欧元的唯一指定制造商。

公开数据显示，截至2015年7月底，华为在全球7639个选区，已评选出第一届36058位明日之星，其中，中方员工29257人，本地员工6801人。

当下，绝大多数企业也很重视员工激励，会通过各种各样、五花八门的激励措施，想要提升团队凝集力。但最后发现往往适得其反。

说到底，懂激励的内涵的管理者太少。

任正非说，管理的本质就是激励机制建设为核心，管理的最大问题是激励机制设计。

2020年春节，任正非对2012实验室的专家们说，什么叫成功？工资没降就成功了，涨了就更成功了。

也就是今年，任正非警惕了20年的冬天，来了。

从被美国制裁，到孟晚舟事件，再到芯片断供，华为的2020年，冷得出奇。

时间倒回20年前的2000年，互联网泡沫破裂，任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话。

当年，华为销售额220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。在这种高歌猛进的时候，任正非仍然看到了危机：

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：「物极必反」，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。……

这篇演讲稿被无数企业家称道、推荐、学习，成为中国管理学思想的名篇。

今年华为挺难的，但是华为有近20万名员工和企业一起闯关。

5月23日下午，华为心声社区官方微信发布了内部员工信《我们 · 华为人》，分享了一些华为员工的故事。

其中有一个昵称为@下一刻下车 的网友说：因为在异地工作无法照顾家庭，家属一直劝我离职，这两天的事情出了以后，家属反倒劝我不要做逃兵了。“人这辈子要有点骨气，你再坚持几个月，你这个时间离开感觉像逃兵。”

任正非的管理理念到底是什么？

“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”

结尾

认知是管理的地盘。

管理面对的是一个个具体的人，而人的行为的背后是一套认知模式。所以对于管理者而言，挑战也在于此。

不管你的管理多么高明，总有人不吃你哪一套。

管理就是这么奇妙。

中国是一个具有五千年文明史的大国，管理行为的历史几乎同样久远，并且中国人的行为总是自觉不自觉地明显受到中国传统文化的影响，中国人的思想观念、思维方式，明显和西方人大相径庭。

因此，对于管理中国人而言，最好的方式是找到我们自己的管理方式。

就像马云曾经说的，中国人一天到晚研究美国，但我们更需要研究自己，研究中国这个独特的市场，研究它的市场规律。我认为了解了中国人的人性，了解了中国的市场，就可以找到机会。