从管理到经营的六大基本指标

在危难时，常常在辉煌时。“一骏遮百丑，”这个时候很多问题被掩盖或者隐藏了。企业要改变要升级，在越健康的时候升级成本越低，等到我们企业订单越来越少了，利润越来越薄了，再进行升级在今天的企业处在什么情况呢？就是订单越来越少，利润越来越低，营销一直突破不了。

企业倒闭，不或者说转型是比较难的。

所以今天我们谈升级，不谈转型。因为对大量的中国制造业来讲，要转型是非常难的。只能做到产业升级，很难做到产业转型，除非涉足新技术、新能源、新材料这些领域当中。

我们很多企业已经发展到制度管理，而且制度非常多。山东的一家企业，每做一次认证，和管理升级，文件就多一堆。现在老板的办公室里面，整整的一面文件柜李，全是这么多年留下来的管理体系文件。

那为什么推动不了呢？十年前我到山东一家企业，是一个国企改制的企业。当时他们董事长问我一个问题，这个问题很有意思，他说我们是制定国家标准的，因为这家企业的厂标70%被定成了国家这个行业的标准，它的技术水平是非常高的。他很奇怪问我，百思不得其解，我们是制定国家标准的企业，为什么我们自己做的产品却达不到国家标准？我们制定标准，那么就制定标准变成执行标准是另外一个这个课题，我们研究了十啊年前应该在一楼的某个大厅，我记得出来就是发言啊，我们讲的是执行力，我讲了十年的执行力，一个是想解决中国企业执行力的跟战略执行的根本问题。

从12年开始，我们的目光就被这个模式所吸引。所以中国企业到第三阶段就是文化管理。文化管理有什么样的好处呢？员工就会变得自主自发。但是文化的后面如果没有强大的组织管理和支持，这是有问题的，所以我们在国内弘扬的传统文化十年之久，有一天有位领导问我，说你能告诉我传统文化到底能不能推动企业的发展？当时我的答案是肯定的。然后他讲说那个山东范围之内能不能找到一个标杆？山东全境应该我们很多企业都很熟悉，但是找不到标杆。

突然给我们产生一个想法仅仅有文化不够，文化的后面必须有组织能够推动经营，不仅仅是拉动管理。我相信传统文化可以拉动管理，但如何推动经营呢？12年我们又把目光盯住了这个模式。礼法合治，德主刑辅，未来已来，你来回来。什么叫未来以来呢？叫从管理到经营。现在我们大多数的企业都是从管理到管理，什么叫管理到管理呢？就永远在解决管理问题。为了解决管理问题，又增设了很多部门，管理成本不但没有降下来，管理越来越精细化，管理成本确越来越高了，管理效能越来越差，这是一个不争的事实。

过去十年我们主要干这个干，就做人的管理，定战略定组织，定人员定薪酬，定标准定考核。人事六定是我们过去多年屡试不爽的方法。那么带来什么问题呢？部门的墙越来越高，企业当中为什么部分之间相互扯皮？很多人认为是员工责任心不够的问题，过去我也这样认为。但是从12年开始，我们突然发现是组织的问题，什么样的组织能让这个企业高效起来，只有是这个企业变成经营组织。

组织形式决定了人的行为。你的组织管理体系，没有经营体系。企业当中关注成本只有老板一人。老板的成本来自于财务报表，而财务报表的数据一般是不真实的，至少是滞后的。这就给我们带来这些问题。我们企业生产现场发生的问题，我们没有办法及时纠正，找不到自己发生的原因。我们的产品问题在哪里能爆发出根本原因？

在终端，在客户那里就发生了。所以很多企业的这个客户的投诉，所以什么叫管理到经营呢？比如说今天你老板把你从这个地方放到了另外一个地方做分公司老总，你从哪里入手呢？最好的办法就是从现金入手，什么叫从现金入手呢？一进去就查现金的流向，一查现金的流向问题就全出来了。

今天我们更多人的思维是管理思维，不是经营思维。谁有经营思维呢？就是老板，老板就看第一个，这个月我的成本是多少？第二个我的利润是多少？我们把老板的这种思想继续深化，变成今天我的成本是多少？今天我的利润是多少？今天的这个单机单要我的费用，我的成本是多少？利润是多少？我们不希望这个问题老板回答出来，而是由一线的员工回答出来，因为他只有知道成本发生异常，他就能够去找改善的方案。

我们现在选择共享制经营模式，就能帮助我们企业解决这些问题。而现在我们大量的问题就是我们的团队大多是在管理阶段，没有到经营阶段，很多人都是一线提拔起来，管理干部都不是经营高手。

包括我本人在讲经营会计的时候，给大家简单做个分享，这就是给大家分享的。今天我们的企业主要从管理到管理，而没有走向管理到经营，什么叫从管理到经营？有几个指标是每一个管理干部时时刻刻关注的关键，这几个指标只有在经营报告里面可以体现，很多人问我说从管理到经营如何体现？

通过从管理到经营的六大基本指标来体现，第一个销售额，第二个销售增长率，第三个利润，第四个利润率，第五个利润增长率，第六个投资回报率。这个数据过去只有老板关注的，现在我们要求每一级干部都要关注。