〔读书笔记〕《管理百年》

《管理百年》

本书所引起的思考：

《管理百年》，强调了管理于人类历史发展进程的重要性，管理的无所不包与无处不在；讲述了百年来管理的基本思想与方法的变迁；介绍了伟大人物的生平经历及其性格做法；列展了多方面的数项行为准则与管理规律；引起了我相关联的几几思考。

我不需要了解历史，我只要了解做法

真正使人明智的不是历史，而是它其间的做法

一如真正使人成熟的也不是岁月，而是经历

我不需要了解先后顺序，平行宇宙是没有顺序可言的

洋洋洒洒长篇大论讲的都不过两个字——数学

看似无数个具体实例，究其根本不过同一个抽象原型体

看是看完了，又能看得懂多少

觉到看不懂的人在大多数情况下都比觉得看得懂的人思考得更深入，境界也更高

没想到真的就进了商学院。没想到还是进了商学院

讲了很多无意义的话，越发让我觉得数学是何其的精炼与简洁

书中摘记：

《哈佛商业评论》一直深信“管理是一种正能量”，好管理不仅帮助企业家有效运营公司，更能为整个社会进步调动资源、贡献力量

他说定义“管理”实在太困难，它是一门专业、一种职业，它是衡量企业卓越与否的尺度，但它又超越商业，无所不包

外向型的投资、扩张、布局，而不是内部管理，比如产品研发、技术突破、客户服务、创新、品牌、销售、人才激励和培养、战略、企业文化等

现代良性管理，企业核心竞争力和长久生命力基础

无论是经济增长面临的发展模式转型、提高效率与创造力、获得全球性的视野与竞争力；还是社会层面的两极分化、阶层冲突剧烈，都需要极具超越性与颠覆性、理性且良性的解决方案——而这些，正是商业世界的核心价值和取向，正是企业家群体不能推脱的使命，正是管理的用武之地

管理是冰冷繁复的工具，让一切得以运转和实现

以更低的成本、更少的代价、更良性而可持续的模式获得实现

管理，改变世界的力量

一个观念，可以改变整个产业；而诸如持续改善、平衡计分卡等观念，则不断地改变着我们的工作方法，引领着企业的发展

把事情完成得靠管理。一旦你跳出一两个人一起工作的环境，你就需要某种形式的管理

恐惧和贪婪是激励人的两种主要杠杆

但是，我们需要放弃没用的胡萝卜加大棒政策，因为人总是将自己所爱的东西视为事业

今天，最优秀的管理思想可以解决世界面临的许多挑战——减少世界贫困和犯罪，创造更有效的医疗保健，建设可持续发展的财富模式

管理思想不光跟商业有关，还能改变更广阔的世界。中国的持续发展需要卓越的管理。从建造金字塔到把人类送上月球，管理一直是人类努力的核心

观念改变世界

观念，在繁华盛世是锦上添花，在挑战时刻则有着更重大的意义。新思维是经济衰退的最佳解药——无需裁员。组织在此刻最需要的便是创新

管理者必须更加具备全球视野，必须更加擅长团队合作，还必须依靠新技术、围绕新技术，不断学习管理

任何组织都要依赖人来完成奇妙的事情，这超越了使命的召唤

很容易生活在泡沫里

我必须要具备观察产品的能力。走进店里，我要对它做得是否正确有个感觉，如果哪里不对知道怎样修正弥补

除了亲自视察零售店，还有一些替代的做法，如到Facebook上看帖子，登陆在线博客、学生聊天室等。“我总是渴望信息。我查看客户服务的评论，我跟店长聊天，我跟朋友、朋友的孩子聊天，我跟在试衣间工作的员工聊天，我跟采购团队讨论他们收集的信息

这些领导人如此关注企业现实。他们了解自己的企业如何运作，企业的一线员工面对的是什么样的问题

管理需要变化，需要不断地改进

别想找个地方躲起来。管理者必须时刻更新自己的知识

严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识

企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之

大多数流行的管理现象，寿命都是有限的

有些趋势跟强大的历史力量挂上了钩，寿命也得以延长

德鲁克认为，这一百年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍。但21世纪最大的挑战是提高知识工人的生产力

全球经济加速整合，管理界对新概念有着持续的需求，所以，要想维持源源不断的组织创新，就必须把世界各地最优秀的思想汇集起来

克雷纳着重指出，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问

从某种程度上讲，大多数人至少都能直觉地感到：在21世纪，管理比其他任何力量都更强烈地影响着我们的日常生活。人类的本性绝不甘心让这么强大的力量总蒙着神秘面纱

也打定了主意，想要一劳永逸地揭示出卓越管理的本质

对于成功的精髓，我们注定只能惊鸿一瞥

管理它决定了经济进步的速度和质量，决定了政府服务的效率，决定了国防力量。我们的“管理”方式，我们塑造组织形态的方式，影响和反映了我们社会的走向。 ——《财富》，1966年

管理从一项不可言传的、非正式的偶发活动，变成了一种可以从方方面面详加分析和评论的事业

管理无所不包

两者的区别主要是在应用方式上，根本原则却没有太大的不同

所有组织的管理者都要花费大致相同的时间处理人的问题——而人的问题，放到哪儿都一样

不管你管理的是软件公司、医院、银行还是童子军，你的工作内容只会有10％的不同

而这10％的不同，由组织特定的使命、特定的文化、特定的历史及其特定的语汇所决定。剩下的工作内容则大同小异

管理也是组织内部衡量卓越（包括财务和道德上的卓越）的尺度

他们热爱自己的企业，像企业所有者那样思考，他们正直诚实，富有才干

巴菲特投资理念的精髓是，只要碰上合适的条件，优秀的管理者就能“制造”出优秀的企业。切莫投资管理不善的公司

它是做交易，是可疑的推销术，是做决策，是繁杂的行政管理，是激励，是搞分析，定预算，还是卓越的领导艺术？这些都是管理，但管理又不止于此

管理是营销；是战略；是激励员工；是预算；是组织项目，做出承诺。管理是一个复杂、高度个性化，而且真正全球化的行业

观念能发挥作用的话，可以改变千百万人的生活

若非工人们从思想上彻底革新了对自身以及对雇主义务的认识，又若非雇主们从思想上彻底革新了对自身以及对工人义务的认识，科学管理无法存在，也不可能存在

时间，市场的王道

后勤还很混乱

法约尔拟定了14条“管理的一般原则”。他说，这些就是管理的普遍特征了：

劳动分工

职权和职责

纪律

统一指挥

统一领导

个人利益服从整体利益

员工的薪酬

集中

等级链

秩序

公平

人员的稳定性

主动意识

团队精神

管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经演变成了领导）和控制

只要能够定义的东西，必然可以传授他人

最棘手的问题是，当时没有喷洒技术，浇水完全靠降雨，果岭的长势无法预测

如果设计出一种不靠降雨，而靠地下水灌溉的果岭，问题就能解决了

在寻求解决办法的过程中，泰勒回避了类似“公平竞争”的概念。他认为，只要效率能提高就行

确实相信，奋发上进的生活才值得一过。这不光能带来金钱上的收益，也能让人变得更有用，更幸福

效率工程

全神贯注于解决问题

这意味着，工人能确切地知道管理者对他们的工作产量有什么样的期待，管理者也能确切地知道工人应该有多大的工作产量

他以秒表为武器，详细测量工作的每一个环节，以及每一个环节所需的时间

可以确定一种效率最高的首选工作方式，供将来统一采用

时间意识，时间管理，秒表

衡量式管理

环环相扣，滴水不漏。只要泰勒真的能跟逻辑挂起钩来，逻辑就可以掌管整个世了

企业再造诚如其名，把企业视为机器的系统而非人的系统

不管我们是小零件制造商还是麦当劳，让流程的效率最大化都是管理的首要日程。人们一贯认为，流程精益而高效，管理成本又精简，是通往利润天堂的最快途径

将最复杂的决策外包出去，能显著提高决策的质量和服务的水平

泰勒认为，提高生产效率会对整个社会产生促进作用

科学管理或许并未提高道德，但它本身也并不是不道德；它只是把道德的考量放到了效率至上的理性主义态度之下。员工成了炮灰。科学管理的立足点，缺乏信任，缺乏对个人价值和才智的尊重

美国社会的真实追求：把工人原先对从事专业工作需要的积极参与、才智、幻想和主动性的心理状态，替换成无意识的机械态度。(工业化)

那时有人相信，工人干活时少点想法，生产效率可能更高。工作而不是思考。对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛

展望未来，泰勒设想了一个标准化、系统化生产的世界。他预见了新型制表机的出现。手持秒表的人将控制世界

泰勒预言：

未来，专家们会观察每种工作不同的方式方法，了解哪种方法能以最少的精力、最短的时间实现所需结果，从而判断履行我们所有日常行为的最佳方法。通过这种方式确定精确的事实，构成了一系列注定要控制我们绝大多数个人日常行为的定理。而目前，个人日常行为只受个人意见的左右

“我的梦想是有一天，这世界上所有的钻头、刨床和车床都能和谐工作，共同奏响同一乐章……这样，我们就可以实现标准化，全世界的钻头都能够以同样的速度钻出1英寸的孔……总有一天，这个梦想会成真的。”或许真会有这么一天吧

技术，给效率插上翅膀

可替换零部件的商业潜力极为庞大：零部件可互换，意味着公司能通过减少差异，提高产品质量

与其说他们对彼此有什么直接的影响，倒不如说他们是两条平行线

T型车的生产就分解为了84个步骤

福特狂热的愿景，他伟大的设想，就是他公司的竞争优势

泰勒是从任务入手，福特则从成本入手

垂直整合这个想法，看上去很美，实际却很难行得通。这是控制狂的终极手段

研究历史就能发现，犯罪的人几乎都是老烟枪

效率之思

松下幸之助和亨利·福特之间最关键的区别是，松下看出了商业中强大的道德伦理元素——公司不是单纯的生产工具，还是社会和个人福祉的载体。光有利润还不够

对巴纳德而言，首席执行官并非只着眼于简单短期成果的独裁式人物。相反，培养价值观、定义组织的目标，也是其职责的一部分

善用群体智慧的现代管理者

有条不紊、理智严谨的斯隆和专注的创业家杜兰特紧密合作

倘若每一个问题，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，而且永远不可能做到。这是为什么独裁最终会走向失败

就必须依靠集体智慧的指导。优秀的工业组织需要许多高素质的头脑

决策是管理的核心

斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要

绩效不佳就换掉事业部的管理层好了。就这么简单

人，才是未来

很多人告诉我应该做什么事，为什么该去做，但很少有人能真正让我想去做一件事

管理学思想开始关注人的问题，这不是出于人道考虑，而是受到绝望的驱使。公司只希望能最大限度地提高生产效率

是为了“深入地、惯常地和直观地了解现象

只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为

泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作。但他们都没看见，是“人”在完成工作

福列特思想中最关键的一条，即人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心

”福列特列举了处理冲突的三种方式：压制、妥协或整合

正当大规模生产的机械力量处在巅峰状态，福列特却主张赋予人更大的责任

没有参与就没有责任，是福列特最具说服力的劝诫

战争，管理思想的引爆点

美国大兵的专属品牌

休哈特的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径

早在西方还没有任何人想到“顾客服务”这一概念之前，松下就理解了它

营销，触动市场的脉搏

公司人的事业隐含着一种认识：忠诚和稳定的绩效能带来就业保障，这对双方都有利。企业高管得到了可观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的管理者。双赢

沙因提到了管理培训和洗脑的联系，暗示心理契约远远不止一桩舒适的互惠交易。它引出了很多的问题

在很大程度上，管理者的现实情况就是为了生活忍受工作

基本的经营哲学，是组织最神圣不可侵犯的东西

营销的喜悦

可在实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系

数学也是，要注意事物之间的联系

4P理论强调的是销售方的组合，而非购买方的组合

从喜悦到近视

它们本身就是营销的目的。莱维特指出，以生产为导向的思维，必然会使得视角狭隘

成长不是要跻身于某一个行业之中，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的地方

消费主导的时代

探索工作激励

人类动机理论大师：马斯洛

普遍需求，也即匾乏性需求——生理、安全感、爱和尊重，必须先得到满足，人才能行为无私。努力满足普遍需求是正常而健康的

需求层次理论为激励建起了合理的框架，但它的缺陷也很明显，那就是它对人类本性的认识。人总是想要更多，欲望没有止境

保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道

一旦商业组织能把自己和员工从数字牢笼中解放出来，创造性地扩展个人在企业里的角色，它就能够变成一股向善的巨大力量

人性化管理的智者：麦格雷戈

战略，高瞻远瞩的力量

克服这类障碍最有把握的办法是制订一套能适应环境、随机应变的计划

最好的办法就是沿着一条本身提供了备选目标的道路前进

规划未来

德鲁克认为，目标管理是未来管理者“7项新任务”中的首要任务

目标管理。承担更多风险，目光更为长远。制定战略决策。构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同目标进行管理，评估个人业绩和结果。快速和清晰地沟通信息。把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能相关知识的传统做法无法再满足要求。

以军事来比喻企业，吸引力在于它很明白地说明了你的敌人是谁。

安索夫区别出4种不同的标准决策类型，分别为战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序的决策

为了真实、有效地理解组织的竞争环境，必须把软数据动态地整合到规划流程当中

根据明茨伯格的描述，战略制定具有如下几个特点： 战略源自综合；它带有预见色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的东西；它依赖于发散性思维、直觉和潜意识，正是如此才能令得创造力爆发， 形成新发现；它没有规则，出人意料，妙手偶得，讲究直觉，颠覆了稳定的模式；它把管理者视为灵活的信息操纵者，善于利用机会，而不是独断专行的指挥者；它是在断断续续发生变化的不稳定时期完成的；制定战略的方法是视野广阔，富有远见，靠众多有能力尝试又能进行综合的成员参与

在实践中分析

美国商学院：点燃管理教育之火

管理教育渐成燎原之势

MBA

分析师扛起的大旗

他是不知疲倦的工作狂，相信严格的分析可以也必定能够战胜一切

我也是一样

他把辛勤工作和对数字近乎奴性的投入精神结合了起来

神话背后的真实

分析可以熨平现实的皱纹

吉宁是新一代职业管理者的典范——分析型企业人

汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄

人不可以说自己永远正确，数学可以说自己永远正确

好日子过去了

戳穿管理的泡沫

明茨伯格认为，管理者工作时的特点是： 以毫不松懈的步伐完成大量工作；从事的活动具有多样化、短暂性和琐碎化为特点；优先处理当前的、具体的和非常规的事务；倾向于口头沟通，而非书面交流；在内外联系网络中活动；受到重重的制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。基于这些观察，明茨伯格确定了管理者的“工作角色”：人际关系角色 名义领袖：对外代表组织或单位领导者：激励下属，团结各方努力联络官：保持横向联系信息传递角色 监控者：跟踪信息流传播者：向下属传达信息发言人：向外界传递信息决策制定角色 创业者：发起和设计变革故障排除者：处理非常规事件资源调配者：什么人获得什么东西，什么人做什么事情谈判者：通过与组织内外各阶层人士讨论，提升组织优势

瑞文斯性格坦率，他认为聘用专家指导团毫无必要：“员工团队成功的终极力量不在于团队里单个成员的才华，而在于集体能力的相互交流

需要在提高工作效率和改善工作生活之间找到一个平衡点。

寻找平衡点才是符合实际的做法

追求卓越的冒险

桌上堆满了书籍和论文，黑板上写满了数学公式。这个人就是W·爱德华兹·戴明

质检并不能提高质量，质量在你检查之前已经产生。一开始就把产品做好，这才是更好的办法

如果要逆转这股看似不可逆转的趋势，那么以客户为导向是最关键的环节

帕斯卡和阿索斯确定的日本管理关键要素之一是愿景，他们认为这是西方最为缺乏的东西

首先，管理应为混乱的现状负责

管理没能对将来做好计划，没能预见到问题，就会造成人力、资源、和机器时间的浪费

第二，顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。消费者是生产线上最重要的环节。”质量是靠顾客来定义的

第三，老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数

第四，不要停止，把质量应用到所有东西上。改变和完善会影响到组织里的每一个人（以及供应商），所以，应当全方位、坚持不懈地让所有人都应当参与进来

第五，培养员工。员工愿意把工作干好。

戴明的战斗檄文有力地浓缩在他著名的质量管理14条中：

设立持之以恒改善产品和服务的宗旨。接受新观念。不再依靠检查来保证质量。放弃“谁的价格低业务就给谁”的实践，改为与单一的供货商合作，将总成本降到最低水平。

坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程。建立岗位培训制度。将领导阶层制度化。驱除畏惧心理。打破员工之间的壁垒。废除针对工人的口号、训词和目标。废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标。清理剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比和奖惩制度。

有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善的计划。让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。

呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”：

确定谁是顾客。确定这些顾客的需求。把这些需求翻译成我们的语言。针对这些需求开发一种产品。优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求。设计一个能生产出这种产品的流程。优化流程。证明该流程能在现有运营条件下生产出产品。把生产流程转换成运营流程。

戴明、朱兰及其他质量大师纷纷强调，奇迹不会简简单单就出现，可听众们相信奇迹

回归根本

”这五种竞争力量分别是： 新竞争者的进入。新竞争者迫使你做出竞争回应，令得你不可避免地动用自己的一些资源，从而降低了利润。替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上有可行的替代方案，你索取的价格必定受到限制。买家的议价能力。如果客户拥有议价能力，他们肯定会用。这会降低利润率，从而影响你的盈利能力。供应商的议价能力。倘若供应商的议价能力高于你，他们会提高价格，对你的盈利能力造成不利影响。现有竞争者之间的竞争。竞争带来了向营销、研发投资的需求，或者降价的需求，从而减少你的利润

业内一度以为五力模型能够解答所有的难题，但以今之眼光，把它看成是一种唤起提问的手段更为恰当

波特的第一条通用战略是差异化

第二条是成本领先战略

也即以最低的成本提供产品和服务

第三条通用战略是专注

重新发现人

花了很多时间来选人

如果你真想学习，那就要向最好的学习，观察它们在做什么

简单的真相和过分简单化的处方笺，从来都只在一线之间

病人最不喜欢听人说自己病了，他们只想知道自己怎么才能痊愈，何时能够痊愈。而这正是《追求卓越》送上的答案

彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成八大关键特征。它们基本上经受住了时间的考验： 贵在行动贴近客户自主和创业精神依靠员工促进生产以深入基层的价值观为动力坚持团结精兵简政松紧结合

造就差异归根结底还要靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革

本尼斯从这90位领导人身上确定了4种常见的能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理

权力的新平衡

企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效

第一个障碍是，所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进

第二个障碍是，企业重组显得缺乏人性

第三个障碍是，公司最不乐意搞革命

管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以今之眼光回想，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题

但从管理这家特殊组织的手段而言，矩阵结构非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“全球联系”公司凝聚在一起

模仿者们可要当心

动荡而持续时间相对较短的变革，比渐进式变革更为可取

这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司

精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产

第二，每一个人都要对质量负起责任，生产必须和市场需求紧密联系起来

第三，是“价值流”（这一概念比较难以把握）。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程

应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流

发挥技术潜力的新模式

马克思的胜利

智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。从某些角度来看，这些说法其实是同一个意思

11.新的管理世纪

观念决定生死

企业愈发认识到，要想生存并走向繁荣，自己必须成为“学习型组织”，因此，大量的培训和研究项目应运而生

人也是一样

愿景、宗旨、结盟和系统性思维对组织都很重要

圣吉认为学习型组织有5个组成部分： 系统思考；个人掌握；心智模式；共同愿景；团队学习

至关重要的价值观

企业忠诚产生于这样一个事实：常规的工作生活仍然具有很大的吸引力

内部沟通已经演变成了一个独立的产业，它反映了公司为旗下员工创造沟通渠道的需求

组织面临的挑战在于，价值观比金钱复杂得多

如今的招聘是要找出具备正确态度的人，再训练他们掌握适当、有用的技能——而不是反过来

价值观是培养员工忠诚度的新途径

企业的消亡

企业的死亡率这么高，是因为管理者只关心利润和成本底线，而不关心构成组织的人类群体

长寿企业的4个主要特点：对自身所处的环境敏感，有凝聚力和强烈的认同感，宽容，在财务上保守

从确定走向混沌

秩序和混沌只在一线之间

管理百年：一些数据比较

1.在一定的时间让资源发挥最大的价值和作用。

2.勇于创新，恪守本心，做出符合广大群众满意的效果。

3.善于变通，善于从失败中吸取教训和经验，重新出发。

4.选择合适的管理方法，体恤员工，体察民心。

5.在合适的时间做合适的事，反对情绪主义。

6.学会组织管理，构建好组织结构，组织利益大于个人利益。

7.不断的试验是加速成功的最佳前提。

7.沟通，目标，合作，规则，道德，竞争。

8.管理需要一个与时俱进的智慧和经济头脑。

9.人是任何活动的核心。

10.战争也会是一笔财富，但追求和平才是主要。

11.了解责任，承担责任。

12.拥有梦想的人就已经拥有了一半的财富。

13.对事业忠诚，对团体忠诚，把所有的坎当成快乐慢慢享受。

14.计划未来，思考战略，不打没有准备的仗。

15.毫不松懈，换种方式思考问题。16.抓住形势，分析形势，勇于挑战和冒险。

17.创建新模式，形成新观念，平衡管理与人际关系。