大润发VS麦德龙，在这个中国，谁最迎合消费者喜好？

1. 样本企业适应阶段显性技能的标准化与本土化

跨国零售企业进入新的国际市场时都会进行详尽的调查，以判定既有的显性技能策略是否适合当地市场，适合则通常会被直接复制到新市场，反之则需要做出调整。

研究的两家样本企业来大陆经营前都对大陆市场做出了分析，对大陆市场都有一定的了解，其中麦德龙在进入前曾做过长达六年的调研，大润发则凭借其与大陆同根同源的便利性获得分析数据。

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因大润发和麦德龙母公司所在市场环境与中国大陆本土市场环境存在差别，进入之初两家企业均采取了些许本土化调整，如在商品组合上，为了迎合本地购物者的消费习惯，样本企业均非常重视本土采购，积极纳入本土特色产品，并适时调整商品组合比例。

然而，通过样本企业显性技能对比分析不难看出，大润发和麦德龙大多沿用了母公司的显性技能策略部署，是在母公司标准化做法基础上的轻微本土化调整，标准化在这一时期占据主导。

2. 样本企业发展阶段显性技能的标准化与本土化

随着经营的开展和对中国大陆市场环境的进一步熟识，两家样本企业对各自的显性技能又进 行了进一步的本土化调整，使之更加符合中国消费者的偏好。

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大润发在卖场环境布局时加入了更多中国元素，货架高度也进行了调整以适宜个人居民消费，进一步扩大本土采购规模，增加同类商品的品种数量；麦德龙以租用卖场的方式进驻中 心商业区，在坚持薄利多销的同时还不定期推出特价商品来吸引中国消费者，产品包装不再仅限于超大包装，还推出了中小型包装，广告宣传方式也有所拓展。

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可见，与进入初期相比，样本企业显性技能在发展阶段进行了更加深度的本土化调整，但依旧可以发现母公司标准化模式的身影。这一时期样本企业的显性技能进行了更深层次的本 土化调整，仍旧以母公司的标准化模式为指导准则。

如表所示。

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综上所述，对于母公司显性技能的本土化调整，无论是初步本土化还是深度本土化，从未背离母公司显性技能模式，母公司最核心的理念都被沿袭下来。经过进一步调整和完善的显性技能使 得大润发和麦德龙在大陆的经营越来越得心应手，两家企业新开门店数以更快的速度增加。新增门店的显性技能要素则继承了旧有门店的成功之处。

此后，样本企业的显性技能基本确定下来，保持一种稳定的状态。可以说，经过一系列不同程度的本土化调整，两家样本企业均形成了比较稳定的新型显性技能，并以此技能模式为标准指导其他新开店铺的经营，在这个过程中新型显性技能逐渐被固定化和规范化，成为一种新的标准化显性技能模式，即实现了显性技能的再标准化。