企业这样做，才能让员工心甘情愿追随

优秀的组织离不开良好的工作氛围，良好的工作氛围是组织保持良性可持续发展的前提。

怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？

管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。如果员工能参与到决策制定中来，他们就更能知道自己应在哪些方面努力，贡献自己的力量。

这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，形成良性循环。

1979年，52岁的褚时健出任红塔集团的前身，濒临破产的玉溪卷烟厂厂长。厂里情况很糟糕，所有资产仅1000多万，很多工人祖孙三代挤在十几平米的平房里，男员工找不到对象，厂区里，遍地鸡鸭、烟头和垃圾。

1982年，玉溪卷烟厂的税利达到了1.824亿元，比褚时健刚来时翻了一番，利润达到了1103万；而职工的年平均工资，1979年不到300元，1981年不到700元，到了1982年就突破了2000元。

1985年，玉溪卷烟厂开始实施厂长责任制，那年底，厂里制定了第二年生产任务技术改造计划，当计划就要在领导班子通过时，褚时健提出一个想法，由他将计划改成报告，交给全厂职工讨论。

这可炸了锅，有领导说，这么大的事情交给职工讨论怎么行？这是省里烟草公司定的，要是职工不同意，怎么办？

还有领导说，既然都是厂长负责了，干吗还要让工人讨论？褚时健对大家说，工厂还不是国家和工人的，工厂计划不让职工知道，工人何谈主人翁地位？如果工人有自己的看法，正确的我们就要吸收。

结果正如褚时健所预料，工人果然有自己的看法，有人提出，工厂有潜力，生产任务还可以定高一些。还有人提出，今后不但要制定生产计划，还应该制定分配计划，要将完成任务后国家可以得多少、工厂留多少、职工分多少明确告诉工人，让职工心中有数。

技改计划经工人讨论后，再经褚时健等领导评定，他们认为，职工的意见是合理的，便按照职工的意见更改了计划，并将完成任务与工人的收入关系明确写在工厂计划中。

从此以后，玉溪卷烟厂每年年底制定的来年生产任务都由职工讨论。厂内为此设立了由工人、技术人员、领导干部组成的企业管理委员会，专门汇集职工对生产管理、经营方针以及工资晋级、住房分配等关于企业发展和职工利益的意见与建议，并提出相应的措施和方案，然后交由厂长决策，由有关职能部门执行。

褚时健用17年的时间将资金短缺、技术落后、连年亏损的玉溪卷烟厂，打造成亚洲第一、世界排名第五的大型企业——红塔集团，成为国家税利第一大户，他本人也成为“亚洲第一烟王”。

管理员工，多给人一种当家做主的自豪感，员工们在工厂、在企业中感到的是，他们是真正的主人。

在参与决策之前，员工必须具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，能够分析和使用财务报表和数据等决策依据。在管理中，褚时健重视员工，让员工感受到他们在企业中的分量。

必要的下放话语权，能极大增加员工的参与感与归属感。因此，平时多询问员工的意见，遇到问题让员工参与讨论，能增加员工对工作的投入度与积极性。

特别是在事关员工切身利益的情况下，主管即使已经胸有成竹，也要与员工商量决定。如果员工感到自己在某个决策中有份参与，那么他们就会更加热心和有效地执行这个决策。

管理者应该善于在日常工作中发掘员工潜力，让员工发表意见或是参与讨论，是对员工的情况深入了解的好机会，也是提升员工能力的好方法。这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取成功。