作者丨陆离

监制丨阑夕

全民关注双11狂欢购物节的当口，商业世界迎来了一个“历史性的时刻”。

11月9日，负债累累、积重难返的通用电气公司（GE）终于宣布拆分重组，昔日的“美国第一企业”走向解体。

就在同一周，另外两家百年老店强生和东芝也公开了分拆计划。

百年企业已经是当之无愧的商业帝国，但仍然难言基业长青。

先别嘲笑外国企业不行，一个冷知识，我国企业的平均寿命只有3.9年。

当我们一面听到不少企业家说出豪言要做“百年企业”，但面对时代的快速变化却有心无力时，正像古代方士和现代科学一直在寻找人类不老“灵方妙药”一样，“企业如何才能持久经营下去”成为了一个极具吸引力、永恒而神秘的课题。

在伊查克·爱迪思提出的企业生命周期理论中，任何增长曲线都会达到极限，每一家企业都要经历发展、成长、成熟、衰退这几个阶段。

步入衰退期后，企业则往往面临着三种不同的结局，要么在主营业务上创新突破，步入新的平稳增长阶段；要么进入新业务领域，完成新旧交替后的转向发展；要么陷入困顿和迷茫，最终走向消亡。

不难想到，很多企业都没能突破瓶颈，走上了终点即消亡的那条道路。

如果我们把时间线拉长，就会发现其实主营业务的创新突破也存在上限，只有不断拓宽业务边界，追寻新业务和新空间的发展可能，才是企业穿越周期的最佳路径。

这就是所有企业组织——哪怕是百年巨头们也不例外——都在不断寻觅的“第二增长曲线”。

1

预判、勇气和自信，塑造第二曲线的三要素

什么是第二增长曲线？

管理大师查尔斯·汉迪在其著作《第二曲线》中给出了定义：

“持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。并且，第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，以弥补第二曲线投入初期的资源消耗。如果能这样，企业永续增长的愿景就能实现。”

但凡事知易行难。

所谓唯一不变的只有变化本身，市场状态瞬息万变。想要成功塑造第二曲线，挡在面前的第一道难关是能否在新方向初露端倪前就有所预判。

在这方面，国内企业反而有先例。

比如TCL，很多人还片面地认为他们是一家家电或者消费电子公司。

但TCL从1981年成立以生产磁带起家，到电话机、电视等等，再到挺进上游半导体领域，40年来TCL真正意义上穿越了中国改开以来的每个经济周期。

不久前，TCL于40周年之际推出的新书《万物生生——TCL敢为40年》中曝光了很多内幕细节。

绝大多数企业终其一生都难以突破的“第二增长曲线”瓶颈，TCL仅在近10年间就突破了两次，通过重大战略变革，跳出原有的竞争局限，打开全新的市场空间，形成第二甚至第三曲线。

首先TCL就做到了对新方向的前瞻预判。

让我们把时间拨回到2004年。

这一年对TCL很重要，彼时其在彩电行业一路高歌猛进登上全球最大彩电厂商的座椅。这一年对行业也很重要，就在这一年，全球显示技术开始从显像管（CRT）向液晶（LCD）跨越式转型。

而当时的中国企业恰恰不具备对作为显示器核心的液晶面板的自主生产能力。

就像那个著名的“微笑曲线”一样，随着相关技术迅速发展，国内彩电产业显示屏都高度依赖进口，利润大头逐渐被掌握液晶屏制造技术的上游海外制造商切走。

李东生掌舵下的TCL意识到了这一行业变迁趋势带来的挑战和机遇，2007年开始自建液晶模组工厂，积累运作经验和技术能力。2009年又毅然斥资245亿建立华星光电，向显示产业链上游挺进。

245亿是什么概念？这几乎相当于TCL当时全部的资产、当年集团净利润的52倍。

这揭示了在预判新方向之后的第二、三个要点：要有破釜沉舟的勇气和通过不断小心求证来积累自信。

以TCL为例，“破釜沉舟的勇气”是因为半导体显示作为高新科技产业，是典型的“三高”——高投入、高科技、高风险。进入这一产业投资大、周期长、资产重，对企业整体竞争力要求很高，一着不慎，拿出全部身家的TCL面临的可是灭顶之灾。

“小心求证的自信”不仅取决于TCL持续近3年的试错和积累，还在于李东生对企业未来发展路径的规划。用他的话说，“之前TCL主要做终端产品，销售规模很大，但技术含量不高。所以我们选择显示屏来夯实企业基础核心技术的能力，未来通过在半导体显示产业的发展实现转型升级。”他认为，制造业不能总停在加工、装配、生产上，一定要往上游走。日韩企业都是这样走的，中国企业也应该抓住核心科技才有未来。

由此，TCL抓住了机会塑造出了第二曲线——TCL华星仅17个月就完成了建设和投产，华星t1工厂实现了“当年量产、当年盈利”。

通过后续产线、技术等方面的一系列扩建，今年华星预计总营收将突破千亿。事实上，TCL华星还是全球显示面板行业唯一一个从投产开始就没有出现过年度亏损的企业。

这不仅帮助TCL成为国内唯一一家业务范围横跨从半导体显示材料、面板、模组到品牌整机再到内容运营的垂直一体化产业链企业，还帮助其近年电视销量稳居全球前二、具备了在全球任何一个市场与三星索尼LG等国外巨头直接竞争的实力，更为整个中国的电子信息产业打造了以国产面板为坚实后盾的发展基础，例如华为、小米、vivo、OPPO旗下不少产品都搭载TCL华星的屏幕。

格局一下就打开了。

2

企业发展，不断寻觅第二曲线的“无限战争”

企业塑造出第二增长曲线就可以把心放回肚子里了吗？

答案是否定的。

查尔斯·汉迪的话里还有一层隐藏含义，当第二曲线成熟壮大，逐渐逼近成为主航道业务的时候，就意味着需要寻找新的“第二曲线”了。

换句话说，企业发展就是一场不断寻觅第二曲线的“无限战争”。

同样以TCL为例，如果说华星是第二曲线的标志，2020年TCL收购半导体材料生产商中环集团则是“第二曲线基础上的第二曲线”，或者叫第三曲线。

如果说TCL华星代表的半导体显示是半导体产业链中游，那么半导体材料就是上游，作为制造芯片最关键材料的硅片就是上游的上游，是整个产业链的起点。

硅片的产量和质量直接决定了整个半导体产业和更下游的通信、汽车、计算机等众多行业的发展。而全球范围内领先的面板企业，如三星、LG、夏普等均是布局半导体、显示、光伏三大产业协同发展，因为半导体材料和显示本身就高度关联，有着极强的联动性和互补性。

当时在国内还从来没有过这样的整合案例。

TCL又一次展现了用前瞻性的思维谋划超前性的战略布局，在稳固半导体显示业务布局的基础上，顶着材料行业不景气的压力逆势而行，依然决心进军半导体光伏及半导体材料领域，随后又成立了专注芯片设计的TCL摩星半导体。

这就是TCL在半导体材料及芯片领域塑造的又一根“第二曲线”。

还是用成绩说话，一方面，中环半导体在TCL推动的体制机制改革、资本结构优化及组织活力的激发下，通过产品技术提升和产能扩充，经营提质增效，企业竞争力得到全面提升。

2021年上半年，获得了TCL协同发展助力的中环半导体实现营业收入176亿元，增长超过100%，净利润18.9亿元，同比增长达160.6%，中环股份市值再破千亿。

还记得我们前面提到的，李东生预判下的“TCL未来”吗？

从最下游的终端制造向上布局半导体显示，再从半导体显示向上布局半导体材料，这既是TCL不断塑造的新增长曲线，也是TCL向智能科技产业集团转型的既定步伐。

话说回来，TCL打造华星、通过中环进军半导体上游，也揭示了打造第二曲线的第四个要点：要围绕企业主营业务的相关产业链做文章，抓住关键技术这样的“核心竞争力”。

很多企业之所以短命，不是因为在快速成长期过去后安于现状，而是盲目寻求突破和扩张，一步错步步错，很快就把自己玩死了。

所谓没有找对方向，走得越快，就错得越远。

再举个例子，今天的95后、00后等Z世代们应该都没听过“春兰”这个名字了。

事实上，春兰曾是国内空调行业的龙头老大，在90年代中后期空调市场占有率一度超过40%，更是中国第一家向联合国总部输出空调的企业。

巨头春兰是怎么快速“下山”的？原因很简单，在品牌高光时期，春兰认为多元化业务才有未来——这并不是错误的想法——错的是其多元化的方向。

在短短几年里，春兰扎堆式地进入了摩托车、卡车、IT、能源技术等很多相关性不强的领域，盲目的跨越扩张加上对这众多产业的认知积累缺乏，让春兰既没能在多元化发展中占到便宜，又没能稳固空调主营业务的领跑地位，鱼与熊掌皆失，最终黯然淡出。

这就很直观地显示了，每一条“第二曲线”只有与前一条高度相关，才能在对主营业务熟悉了解的基础上，实现对更高层次价值产品服务的深挖。

反观TCL，在2017年左右主动“业务瘦身”，精简了100多家早期生长迅速但如今不聚焦的业务，然后在近两年越走越清晰，连续踏上新的第二曲线，业绩和增长动力都突破了瓶颈。

李东生还表示，未来5年TCL在智能终端、半导体显示及材料、半导体光伏与半导体材料产业领域持续发力，培育出两家世界500强，加速成为泛半导体产业的全球引领者。

让企业在取得阶段性成功后，还能继续找到并攀上新的山巅，看到更独特的风景，这就是不断出现的增长曲线的魅力。

3

写在最后

无论是对于企业经营者还是职场人，上文提到的《万物生生》作为TCL四十年多次变革转型的经验总结，也颇具独特价值。或许我们能从书中记录的产业发展的长河中获得找准从企业到个人发展“第二曲线”的灵感：

其一，草蛇灰线，伏脉千里。要对市场趋势变化保有高度敏感，能够在新方向出现前有所预判，如此才能抢先起跑，而对市场趋势的把握能力又部分来自于对过往的总结和洞察。

其二，要有破釜沉舟的勇气和小心求证的自信，既要敢于承担风险，勇于创新和试错，也要正视风险攻克难题，用理性覆盖莽撞，为勇气增添实力。

其三，由虚入实，第二曲线因“企”而异，从企业自身最熟悉的业务领域相关切入，而非盲目追求“风口”、“热度”，才能真正打造出足以成长为新主航道业务的“第二曲线”。

还有最重要的一点，第二曲线事实上已成为不断变革创新的代名词和其具体的战略目标。而基于一次次成功变革创新摸索出来的规律，TCL对第二曲线的探索已经成为一种自觉。

“第二曲线”所代表的，就是企业持续增长新业务布局的起点和落点。

要让寻找第二增长曲线这件事融入到企业的血液中，成为肌肉记忆，这才是企业能够走向基业长青的康庄大道。