给华为留下沉痛教训的“马电事件”是怎么一回事？对价值观的叩问

每个人都会犯错误，企业更是如此，关键是要自我反省、不断改进。

在华为历史上，曾有一次影响深远的“马电事件”，给华为留下了沉痛教训。那么，“马电事件”究竟是怎么一回事呢？

所谓“马电”，是马来西亚电信的简称。而“马电事件”是由一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件引发的。

在邮件中，马电CEO向华为公司时任董事长孙亚芳投诉，称“华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……”

邮件提出了多个问题，表达了来自客户的失望和愤怒。

这封邮件在华为引发了轩然大波，孙亚芳看到后（几天后出发回来才看到）非常重视，认为华为已经触及客户的底线了。在孙亚芳的强势推动下，华为一边正视客户提出的问题，积极改进，寻求客户的谅解。一边开始复盘这件事，在内部检讨、反省，吸取教训。

2011年《华为人》第一期的新年贺词就是刊载了一篇《我们还是以客户为中心吗？——马电事件始末》的报告文学，详细介绍了华为是如何让客户失望的。

任正非表示，新年贺词就是马电事件，让大家看看我们的丑。

从2007年到2010年，华为在马来西亚从小到大，发展成马电的第一大电信设备服务伙伴。随着合作的加深，客户对华为提出了更高的期望和要求。

但可惜的是，华为内部受部门墙和官僚主义的影响，没有认真对待客户的要求，最终引发了客户的愤怒。

众所周知，华为的文化价值观首先就是“以客户为中心”，任正非也说过，“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”

对企业来说，诚信是最宝贵的资产。既然你这么说了，对客户作出了承诺，那你就必须做到，没有任何借口。

但有些事是早晚要发生的，华为发展很快，华为在国内赢得了同西方通信巨头的竞争，华为在2009年前后就已经跃居世界通信领域第二大供应商的位置……

这一切都意味着成功的味道，成功让人沉醉。而且华为当时有“重销售、轻交付”的传统，从研发到市场，大家都是为了抢订单而忙碌。当合同签订后，从上到下，更多关注的是合同金额和回款时间，对于产品交付，就很少有人关心了。

这就对华为“以客户为中心”的价值观提出了挑战，因为客户在合同签订后，最关心的就是产品的交付问题。

当时在马来西亚华为代表处的代表就反思道，“我可以为获取一个合同而凌晨四点睡不着，而从来没有为交付凌晨睡不着觉。”

这样的心态自然影响到了交付的质量，马电对华为寄予厚望，但华为的表现却让客户大失所望。客户要的是端到端的综合解决方案，但华为还保留着孤立的项目交付的习惯。

因为人员流动，部门之间沟通不畅，各自为政，问题被推来推去，结果竟然导致华为自己的设备之间都不能对接和产品版本发错的问题，这让客户大为惊讶，开始质疑华为的专业能力和行业地位。

孙亚芳后来反思说，“客户发出投诉信后，各级主管关注的焦点不是解决问题，而是关注如何回复邮件，这是严重的本末倒置。”

在客户投诉后没有高层第一时间赶赴现场，对客户承担责任，“以客户为中心”变成了“以自己为中心”，把客户当成了销售的“猎物”，居高临下，不重视客户需求，而习惯通过销售手段教育、说服客户接受自己的方案，自以为是，想牵着客户的鼻子走……

当头棒喝！

“马电事件”对华为是一个大的警醒，任正非说华为正处于由盛转衰的阶段，这个事提供了深刻的案例。

但华为还是能够坚持自我批判的，有把脓包捅破的勇气。

徐直军指出，马电案例反映出，面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。只顾部门的局部利益没有整体利益的情况比比皆是。

经历马电事件之后，华为公司上下对如何以客户为中心有了更深的领悟，只有服务和成就客户，公司才能成功。经过一次极大的对公司价值观的叩问，华为人戒骄戒躁，知耻而后勇，完成了一次浴火重生一样的反思和改进。

2011年3月7日，孙亚芳到访马来西亚电信总部大楼，客户在表示欢迎的会议上打出了“风雨同舟”四个汉字，华为重新赢得了客户的信任。