谈谈数字化洪流，剖析企业转型中的资源重组与战略冲突

老年人习惯于告知年轻人历史与规则，而年轻人会警示老年人部落以外还有一片海..….这几年数字化的快速传播没有颠覆你在传统战略中所理解的最精要部分，但是它着实为世界打开了一扇门。

一、快速换赛道

这两年疫情把你我围追堵截到咖啡厅里、家里、隔离办公区里，而企业办公室里比以前却冷清了很多...一波又一波的加速着数字化的应用，如今防疫已然成为常态、世界却发生了悄然的变化...

新冠的全球流行持续考验着你我所在企业的全面抗压能力、抗风险能力，进一步扩大着寡头企业与为了生存而迷惘的中小企业在权力曲线上的差距、经济利润上的差距，赢家通吃的原则回来了？

各企业急切谋求快速跨越危机、走入新赛道，无数国际上的企业把目光纷纷投向了发展卓越的数字化能力和培育技术禀赋、构建更灵活的交付以及有活力的成长型组织平台—鲤鱼跳龙门—上述要素比以往任何时候都具有决定性影响。

二、数字化优势

国内很多同仁不明数字化转型真相，面对数字化原生、再看看脚下的镣铐，茫然而不知失措。数字化优势不仅体现在超巨数字化原生科技企业身上，我们还可以看看那些非数字原生的企业的成功转型，如，高盛、迪士尼等。

以迪士尼为例：

2018启动重组业务板块，组建2C的服务部门，新部门包括部分影视娱乐业务和Hulu等流媒体业务。尽管当年企业整体收入体量出现下滑，但2C服务收入占比提升显著。2019 年 11 月 Disney+上线，成为迪士尼三大流媒体中用户成长最快的平台，截至 21Q2 迪士尼三大流媒体中，Disney+订阅用户已达1.04亿，Hulu 订阅用户 4160 万，ESPN+订阅用户 1380 万，同增 75%。Disney+21Q2 超 1 亿的订阅用户数提前完成企业原先 2024 年的目标，目前企业内部将2024 年目标订阅用户数更改为2.3-2.6 亿。今年来自于媒体网络的收入已经占了迪士尼总收入的大约三分之一。

迪士尼在数字化战略和商业模式上投入了大量资金，且随着业务的膨胀、雪球的滚动，他们在数字技术方面的支出将继续加速、并在且将超越一个又一个对手。

目前，仍持有线性增长认识的传统组织应重新审视既有战略，增长不是关键，关键是未来的路是不是选对了、模式是不是构建清晰了、组织是不是调整好了、人的成长空间和活力是不是被释放了，在生产力模式不升级的前提下强行下压指标，会压死一批部门和人，从上到下都有苦说不出，你问他们怎么数字化转型？答案一定是：数字化转型又是一个新概念，习惯了...这种面临创新信号保持封闭与僵死的态度对于组织而言是最可怕的。

三、重新认识商业价值

大型企业的战略举措若已被证明能让企业在经济利润的权力曲线上跃升，那么显然这类战略主体是需要延续的，数字化是局部调优。相反，如果企业的生产方式已然没落、处于年比年毛利率下滑状态，则务必需要警醒，如果以直觉、习惯性的继续走下去，那么迟早将步入万丈深渊，被客户抛弃之后将引燃来自于资本的王之蔑视。此时企业必须面对颠覆式变革，顶层商业思维须从老板做起，或者由老板信任的核心团队做起。

从表面上来讲，数字产品、服务和体验必须有所转变，从推动力角度来看，生产力的提高、资本的投入以及资源再分配调整是关键。

创新和优势的来源现在正向老板们不太熟悉的领域转移，比如利用数字技术创新产品、服务和商业模式。当一己之力已然封顶之时，乃激活组织能力之日。

此前汽车制造商的差异部分在于其内燃机的质量。但随着汽车继续演变为“轮子上的电脑”，汽车制造商正寻求通过软件实现差异化，而软件传统上不属于他们的核心竞争力。

这是为什么某些前沿车企希望汽车软件人员的招聘人数要至少翻两番，他们IT讨论的已经远远不仅是系统集成的问题，而是怎么更好的服务于终端客户的业务、产品与技术问题。

就近年来所接触的各大型企业高管来说，他们中的大多数人都已经意识到数字技术是一个战略上至关重要的竞争差异化因素，不仅对于商业模式创新，而且对于生产力、成本卓越性和其他目标都具有重要影响力。

差异化意味着将软件纳入商业模式的核心，并与市场实现直接交互。

很多时候，组织寻求差异化竞争力往往需要超越传统业务边界，寻求构建具有互联服务特征的数字化生态系统。无论是传统企业还是科技企业都在谋求跨越传统行业边界开发生态系统。

例如，一方面，房地产市场的新进入者，国外的有英国的ZPG、美国的Zillow，国内的有贝壳，他们作为传统企业创建端到端的生态系统，包括搜索服务、房屋比较服务、抵押贷款购物服务、家庭搬家服务、电话和有线电视企业连接服务，以及家装专业服务；

另一方面，作为科技企业的Kakao和腾讯（微信）也在跨越原有业务范围向其他业务跨界、构建全域数字化生态。

小型企业利用公共云和访问大规模数据集的能力正在改变许多行业生产率的数据模型。譬如，数据驱动的保险索赔申请自动化促使申请环节的成本大幅降低。管理团队不能再把传统同行作为竞争对手，而是要看拥有高度数字化、业务直通式处理、成本可灵活追溯的新型组织——数字化颠覆者。

当传统企业完成整个组织向敏捷运营模式的转变，加强了服务支持能力，实现了混合劳动力；实现云的自动化基础设施供应和应用程序自动化交付；使用人工智能优化销售路径和销售队伍....他们会发现，为什么需要这么多不动资产？从更便捷的客户互动中原来可以实现如此之多意想不到的节约！

新冠流行期间，美国杂货店根据不同时间段优化了店内人力资源的投入，将节省的资金用于投资机器人（譬如，清洁地板机器人），并搁置库存投资，从而实现长期的成本节约。我们在B2B中也看到了这种情况，例如，施耐德电气收购了工业自动化提供商ProLeit，微软收购了软件机器人自动化平台。

当然，生产率的提高并不全是为了削减成本。技术投资带来的生产率提高也来自于创新。毕竟，高平均生产率的实现无外乎有3种途径：

1、较少投入、生产相同或更多产出；

2、相同或较少投入，更高产出；

3、前两者的混合。

数字化赢家通常依赖于具备大规模软件的商业模式，这种模式可以快速扩大用户数量和收入，只需对基本成本结构进行微调即可，业务的上涨则是按照指数级来算...此时业务考虑的根本不是降低成本的问题，太微不足道，而是业务快速扩张和扩大资本投入的问题。

因此，如果一个企业还在花大量精力琢磨怎么省钱裁人，那很可能是他所接触的业务跟数字化形态还没沾上边儿...完全没有找到数字化增长曲线。

四、与众不同的数字化投资策略

价格是你所付出去的，价值是你所得到的，评估一家企业的价值部分是艺术部分是科学。——巴菲特

有效资本支出是企业用来提升至（或保持在）经济利润率曲线顶端的一个传统策略。在这条曲线上全球排名前五位的企业，其资本支出与销售额的比率至少超越行业平均值的1.7倍，并且可保持大约十年左右。

资本发挥出魔力的前提是企业具备盈利增长的基础，并且市场需求旺盛、产能持续溢出。如果没有这些，企业引入资本的后果很可能是加速破坏价值而不是创造价值。为什么近期有些企业会被阻挠上市？监管只是一方面。不言自喻。

随着技术和数字成为商业模式创新和生产率提高的重要推动因素，行业的翘楚们正将更多资本向这个领域转移、集中。新冠疫情给这种变革又烧了一把火，加速证明了未来企业应在哪些领域投资以及如何投资。

在疫情期间，经济上表现较好的企业有个共同特征，那就是重视在人才、建立新伙伴关系、技术研发、产品研发方面的投资，他们成功跨越了危机，柳暗花明，但很多企业依然在泥沼中艰难踯躅。

科技领域最大的变化之一就是出现了通过建平台、竞相追逐、赢家通吃的经济现象。这些赢家既包括成熟的超巨科技企业，也包括快速增长的企业，如Zoom和Square，并且，国际赢家们（就股市表现而言）在继续扩大规模投资于这些技术平台。这个世界很大、牛人很多、认知差距之大无法想象、尽量少自嗨，优秀的企业岂止中国几家...民族情怀是必须要有的，西学东鉴也一定不能停。

对于大多数企业来说，渴望拥有一个全球规模的技术平台简直是登天之路。即便他们成功获得了资本支持，并经董事会决定愿意投资于数字和技术资产，但必须把投资重点放在增强差异化能力、及持续创造价值上。

例如，在支付领域，那些在区域内部实现了垄断的大型银行，现在已经认识到了一个现实，那就是它们在支付产品和技术方面的投资效益已经无法跟上PayPal、支付宝等全球支付平台的节奏了。

五、战略冲突

但也不必绝望，企业仍有可能塑造未来软件业务模式或技术平台的关键要素，企业需要更加有策略地选择在何处发挥价值，哪些是至关重要的本地经济要素与技术要素，更重要的前提是：全球技术玩家难于复制这些技术。例如，沃尔玛经营着美国第三大在线市场，虽然仍落后于亚马逊和易趣等全球玩家，但是他释放了自己的优势。

沃尔玛的选择是，利用其庞大的实体店网络面向供应商创建线下平台，帮他们为客户提供店内更快速的提货、退货、交货支持，充分发挥线下平台的力量赢得在线为主的企业难以覆盖的业务方式。

部分区域企业则在通过跨行业合作、一起构建关键技术平台，抵御跨国科技竞争入侵。例如，北欧银行已经跟伙伴合作创建了即时支付平台，捍卫自己在区域消费者支付中的份额。

与此同时，区域企业可以利用全球规模的技术平台来参与竞争。越来越多的企业正在利用这些平台，通过标准化、基于云的第三方解决方案调用世界一流的技术解决方案，从而构建和交付新软件以支持商业模式变革。例如，云计算使中小企业不再需要重复投资数据中心的建设。

现在，即使是最小的初创企业也可以获得谷歌、微软或亚马逊的计算能力和存储能力。这样一来，他们就减少了在差异化程度较低的领域的资本投资，转而投资于个性化的技术资产和能力，这些资产和能力为他们提供了超越竞争对手的潜在优势。

某国际银行在疫情发迹之时就果断的进行数字化投资，部署敏捷团队，面对数字化和技术基础设施方面的挑战、构建最低限度的可行解决方案。该行没有花费数亿美元更换核心技术系统（如贷款系统和交易系统），而是在其新的云堆栈中编写了一些代码，以数字化（并自动化）的方式抓取信用风险数据，并构建了一个由银行业务专家、风控专家、数字化专家、IT专家联合组成的敏捷团队。

顾客是重要的创新来源。——汤姆·彼得斯

聚焦核心业务场景、提升客户体验，以辅助一线员工与高层管理人员，用很少的成本和时间做出更快、更好的决策。这种方式避免了（或至少推迟了）在底层核心系统上的巨额支出，使银行能够将这些资金重新引导到更具活力的投资中，如基于AI的信贷决策算法，让这样的算法辅助银行降低信贷风险，同时改善客户体验。

要建立一个新的数字化业务或对现有业务进行彻底改革是艰难的，而且陷阱很多。如果领导者没有充分了解其业务的价值驱动因素，那么很容易在数字和技术方面浪费资金。全面的评估可以帮助企业审视技术支出，从而更好地了解他们可能需要在哪些方面实现IT运营的现代化，以支持数字化战略。

云就是一个很好的例子。很多企业对云所能产生的价值理解比较窄，这种认知上的局限常常使企业无法做出更佳收益的决策。例如，出于节约成本的考虑、盲目地将工作负载快速迁移上云，而不是深思熟虑地部署云以实现业务升级和差异化创新，最终连他们自己也承认大部分云支出是浪费了。

如此悖论进一步突出了在高层管理团队中开展顶层设计与落地实现业务+IT+数据流畅性的重要性。

鉴于外部环境的快速变化，投资方法也要变得更灵活、更有阶段性的控制能力，确保把当初吹过的牛给圆了，如果眼看圆不上，那就得快速重新分配资源、整合业务，调整市场定位。

六、资源重新分配

积极的资源再分配和价值创造之间的联系早已得到了很好的理论与实践的证实，咱不赘述。研究表明，如果企业在十年内将50%以上的资本支出转移到其业务中，那么将比以较慢速度转移资源的同行在相同时间段内，可多创造50%以上的价值。将资金、人才和管理等资源动态转移到为企业带来最大价值的地方去。

现在企业需要以更快的速度重新分配资源。自2020年初以来出现了大规模技术加速的现象，与此同时，拥有最强技术禀赋的企业们也在同步加速前进。

企业技术禀赋是指企业整体数字技术能力、人才、领导力和资源的总和。

新冠逼迫企业提出了应对重大变化的工作解决方案，如远程工作、云端迁移或最后一英里交付，所有这些都需要快速解决，动态资源配置，以支持在几天或几周内进行的创新变革，而不是大多数企业以前认为必要的一到两年。微软首席执行官萨提亚在2020季度财报电话会议上声明，“我们在两个月内看到了两年的数字改造。”

在许多企业，要有效应对新冠时代，就需要将资本和人才重新配置到数字化领域，即使面对有其他途径可以促使成本降低的诱惑、也不要走入懒惰而廉价的歧途，企业为了砍成本而直接砍预算、砍掉整个业务线、大批裁员的行为其实是在开启企业自残的轮回。

七、正确地开展数字化并购

通过数字技术实现差异化需要具备匹配的能力、文化和基础设施。

对企业而言，融入现有规模、并高速、有机地构建这些系统并非易事。这也是许多企业转而寻求开展数字化并购（定义：收购一家以数字化能力和对应收入流为主的企业）、同时兼并其数字资产、技能和人才的原因之一。很多企业选择了搭顺风车而不是造顺风车...来不及了。

那么，什么是数字化并购的正确方法？

在大多数并购战略中，对于希望在经济利润的权力曲线中有所跃迁的企业来说，计划性方法（在既定时间范围内，以集中的方式稳定的、有计划编排的、滚动式收购多个较小的目标企业）就传统视角而言、看起来是比较稳健的方法。但这种并购方式可能并不总是数字化转型中的最佳选择。

八、为何并购数字化独角兽而非数猫

文化是任何并购后整合的症结所在，尤其是购买了科技企业，希望将自己的文化转变为拥有新的人才和数字化工作方式的数字原生文化时，更是如此。通常，收购方与被收购方的人才和文化都不匹配。这使得传统的程序性并购方式及其一系列规模较小的交易越来越不符合实际情况的需要。

整合许多规模较小的科技企业，犹如并购一堆系统程序与不同标准的数据....极为复杂，往往比整合规模较小的非数字企业困难得多。这些困难与文化、人才和基础设施直接相关。整合数字化文化与原有企业文化存在更多结构性流程障碍、融合障碍、决策障碍，这是一件让多方崩溃的事情。

这一堆被收购的规模较小的企业，自己也有可能面临原有组织实质性阵亡的风险。当习惯于自由文化的人才发现自己陷入僵化组织之中时，势必离去，或早或晚。刚引进的人才加速流失对企业来讲意味的是变革催化器持续弱化，意味着企业为了改变企业文化而付出的努力也将逐步付诸东流。

在不断收购的情况下，企业往往只能以零碎的方式整合多种不熟悉的文化，这不仅可能造成与现任企业文化冲突，还可能与其他收购的文化发生冲突。

因此，很多企业选择了收购数字化独角兽！

九、数字化独角兽收购关键四步走

一旦一家企业想并购一只数字化独角兽，那么企业需要先做好文化、人才和技术基础设施的前期准备，然后再转向有规划的转型过程。已经送到嘴边了，此时不能鲸吞、而是要咀嚼，有计划、有节奏的、在统一标准下、较小体量的一步一步收购，为企业带来持续的竞争力补偿，直到完全吞并。

以下四个必备步骤不能忽略：

1.澄清意图

明确大额收购是否与现有核心业务相关？

是否能以收购填补能力缺口？

是否通过收购扩大企业的影响力和相关性？

是否有助于改变您企业的DNA，包括企业如何参与竞争及介入的竞争领域？

2.技术盘查

在耗资数亿美元的收购项目启动事后做技术盘查，不如在内部试点项目上开展技术盘查，这种成本仅为前者的一小部分。进行更深入、更广泛的技术盘查将有助于您了解收购目标企业不同的技术能力、系统和平台会发生什么样的相互影响。

3.深思熟虑后快速整合

您不仅需要一个详细的数字化转型中的业务集成规划、需要特别关注保留核心人才和维系现有客户关系，还需要快速、深思熟虑地执行该计划。速度对任何收购都很重要，对数字化收购来说更是如此，因为他们的产品通常与收购方投资组合中的其他产品之间纠缠不清又难以跳脱。

任何重大延迟都会增加购买价格中的协同效应风险。那些花费太长时间整合收购的企业有时会错过及时转变组织文化的机会，造成新收购的核心人才流失殆尽，独留组织空壳而已，原有企业文化精神荡然无存，被兼并过来的人要么举手投降要么走人。

行动迟缓的企业也有可能由于向新技术领域转换的速度过于缓慢，而造成两种形态的业务堆栈并列而行，成本高昂，也让用户感到无比困惑，喝咖啡的和吃大蒜的到底哪个是你？其实都是你。

4.创建数字并购剧本

无论是大型的初始收购，还是以后更具计划性的收购，企业都需要数字化并购的运营模式。企业要有明确的建立强有力的治理机制和问责制的目标；设计明确的角色，并将其分配给合适的人员和合适的工具；建立企业作为收嗨企业的能力和声誉；并为投资者创造一个让人放心的投资环境。

十、数字化变革的关键

诚然，大型收购也并不总是正确的答案，大型数字化收购也不会神奇地使你所在企业的技术功能或它所依赖的技术栈一键升级，其单次收购的难度是计划性收购单元难度的很多倍。

如何处理好跨职能部门协作、整合好交付模式、梳理清楚核心系统的多个相互依赖要素，这是实现数字化变革的关键前提，所有这些要素都要具有正确的转型排程路径。在这一转型过程中，一项新的收购可能会带来更多的云技术栈，有时可以说，它提供了一条救生艇，帮助企业从过时的技术堆栈过渡到他们需要的更灵活的云技术栈。

许多企业对数字技术在疫情期间快速传播乃至占据了行业中心地位感到震惊，纷纷快速向数字化转型迈进。但企业面对变革也应谨慎对待，平衡数字化机遇与数字化颠覆，彻底仔细、重新评估其战略。只要你把数字化当成手段，而将重点关注放在如何重塑企业上，那么你会发现基本战略原则仍然适用，那些被证明能提升企业绩效的伟大举措仍然适用。