（报告出品方/作者：广发证券）

一、零担快运：连接快递与整车的万亿市场

快递、零担和整车运输是公路货运行业主要的三种经营形式。

快递是在承诺的时限内快速地将信件、包裹、印刷品等物品按照封装上的名称地址递送给特定的单位和个人，主要承运低于30公斤的货物。行业基本已经形成以顺丰和通达系为主的相对集中的寡头市场。

整车通常是因货主单次托运的货物重量较大或性质、体积、形状等其他原因， 无法和其他货主托运的货物共用同一车辆，需要单独一辆汽车进行运输，其单票货重一般高于3000公斤。

零担运输介于快递和整车运输之间，是当客户需要运送的货物不足一车时，承运企业将运往同一地方多家客户的货物通过配载手段，使之达到一车的基本运载能力，然后采用自有或外包车辆，运送至目的地并进行分发，主要覆盖30-3000公斤的货物；其中：30-1000公斤的货物运输为小票零担，1000-3000公斤为大票零担。

零担快运的运输连接着快递和整车运输市场，兼具两者的特点。

（1）业务流程上，零担和快递相似，包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作，具有少批量、多批次的特点；而整车运输一般不包含分拨中转这一环节，是直接的门到门的运输。

（2）服务对象上，零担和整车相似，主要针对企业客户，提供 2B 的运输服务， 服务于整个供应链的上端；而快递主要提供 2C 的运输服务，服务于供应链的下端。

（3）产品特性上，零担和整车的时效性要求相对较低，都主要采用公路或铁路运输，后台设备的自动化程度更低，经济性较强；快递的时效性要求较高，一般会采用航空和快速陆运，后台设备的自动化水平较高。

（4）运营网络形态上，零担既能以快递的轴辐式的网络运营，也能够以整车的专线式网络运营。

零担和整车的单位价格和单位成本都比快递更低。比较德邦和顺丰的成本构成。快递、零担和整车业务的人工与运费都占据了总成本的70%以上，其中，零担整车的人力成本占比明显低于快递的人工成本占比，这主要在于零担是点到点运输，不存在“最后一公里”的人力成本，而整车是门到门直运，因而不存在中转分拨的人力成本。

二、美国快运行业：监管政策影响网络形态，并购整合是常态

（一）严格管制阶段（1935-1979 年）

严格管制阶段的大背景处于美国1929-1933年的大萧条时期，企业与个人的财务困境却促进了企业购买原材料与个人采购向着多批次、少量化转变，促进了运输需求由铁路转向公路卡车运输，卡车运输业逐渐萌芽。当时，卡车运输业进入门槛低的特点使得下岗工人们可以涌入行业，行业竞争激烈。

1935年以前，美国政府对卡车运输业管制很少，主要是运输安全方面。1935年通过的汽车承运人法案把汽车运输置于州际商务委员会的管制之 下，开始了管制时期。

二战后，美国制造业的发展促进了道路运输需求结构的优化，运输需求由大宗的工业原材料、农产品等，转向更加高价值的制造业产品和消费品，对运输服务的质量更加关注。卡车运输能够提供更加准确的时效，可靠性与门对门的运输，并且更加适应小批量的货物，从而促进了整车和零担运输的出现。

在严格管制时期，美国的公路零担行业呈现出以下特点：

第一，严格的行业管制阻碍了企业进入公路货运市场。新的进入者需要证明自身提供了市场需要的服务，并且自身业务不会对现有企业构成竞争，这很难证明并且审核过程也十分漫长，极大的限制了新玩家的进入。严格的管制形成了对行业现有企业的保护，提升了行业集中度，促进企业完成 了一定程度的原始资本积累。

第二，区域性零担企业逐步发展成型。企业在管制下被迫只能在单一线路或部分区域线路上拓展自身运营线路与地域范围，逐步在附近州及城市形成区域零担网络。

第三，企业建立起了网络化的服务理念。企业在线路拓展和区域网形成的过程中逐步建立起网络化服务的理念，为以后管制放松、全国网络发展奠定了基础。

（二）网络化发展时期（1980-21 世纪初）

随着美国的去工业化，低端制造业向着第三世界国家转移，美国制造业的结构发生变化，重点转向转向信息技术、生物医药为代表的高新技术产业。经济压力要求商业的重建，商业领域强烈要求以较低的运输成本来提高国际和国内市场的竞争力，放松对州际汽车货运的管制，允许价格竞争。但法案并没有放松对州内汽车货运的限制，从而形成州际和州内货运成本差距的不断扩大。直到1995年，随着 《州际商务委员会终止法案》的出台，州内汽车货运的经济管制政策也被取消。

在这一阶段，行业发展的特点主要体现为以下几个方面：

首先，大量企业的进入促进竞争机制的形成。放松管制使得新企业更容易进入 道路运输市场。1977年到1982年，按通货膨胀调整后的实际价格计算，卡车运输的费率下降了约25%，零担承运人收取的费率下降了10%至20%。伴随着价格下滑，卡车运输企业的盈利能力也随之降低。

放松管制也推动了成本的降低和效率的提高，激励着运输商不断推出新的业务、拓展辐射范围，企业组织形式往规模化、集约化方向发展。

伴随着管制放松，行业竞争激烈，小型运输企业破产率更高。经历价格战后，公 路运输行业的大型企业数量有所提升，一些零担巨头逐步开始形成。同时，这些企业也开始积极拓展自身的转运中心和业务覆盖范围，关注精细化的运营，以增加成本控制能力。

第二，运营模式从区域走向网络运营，零担和整车的混业经营逐渐走向分业经营。线路管制解除后，货运企业开展大规模的扩大网络覆盖范围，并终止了原有的整车运输业务，专门经营公路零担业务。承运人通过兼并、整合以寻求规模和范围经济，以实现在更大的范围内竞争。

第三，信息水平提升带来物信分离，依托移动互联的无车承运物流发展，加速带动了零担的网络拓展。美国政府在放松对道路货运行业管制的同时，为适应现代物流发展的需要，建立了针对货运组织方的无车承运人的管理制度。

零担专线企业通过无车承运人实现了联营合作，实现了零担运输网络的快速扩张。无车承运人的管理制度设计，以及移动互联网等信息技术的广泛应用，使得零担的货源、运力、战场等资源能够以更高效、更低成本的方式聚集在一起，加快了零担网络化发展的步伐。

（三）全面整合时期（21 世纪至今）

在去工业化的大趋势下，美国传统的制造业进一步向海外转移，以信息、科技、 生物、医药等为主的高新技术产业进一步获得快速发展。从零担运输的角度来看， 运输的品类更加偏向高附加值和轻型化，对运输时效、成本和增值服务的需求不断 提高。

进入21世纪，美国的经济结构中服务业、高端制造业保持高速发展。行业的发展促进货物运输持续向着高货值、轻量化的方向前进，高货值产品占据运输重量的份额有较大提升。

零担行业在1990s末至2000s初迎来快递企业进入后，行业头部玩家迎来了一段整合期，市场结构主要表现为包裹运输向零担运输领域延伸，行业逐渐从集中走向联盟。

实际上，包裹运输企业向零担运输领域的延伸不过是整个公路货运行业内部的大的竞争者之间进行联盟的一种方式。由于承运人通常以低成本和确定的时间作为对运输服务的要求，而不一定强调以何种运输方式，各自运输方式可以采取不同的组织形式。

2010年后，零担市场基本形成了稳定的垄断竞争格局，龙头公司平均毛利率情况从2000年起经历了升-降-升的趋势。不同公司之间毛利率方差水平有变大的趋势。从 2008-2010过后，ODFL几乎一枝独秀，FedEx保持在平均水准，而Yellow几乎处于微利状态。

三、复盘 ODFL：“并购/合作+成本效率优势”成就行业龙头

（一）ODFL 公司基本情况概览

Old Dominion Freight Line, Inc.是美国零担快运行业龙头之一，公司主营业务包含：1）美国本土区域性、全国性以及长 途的自营零担货运业务；2）时效业务；3）加拿大、墨西哥等海外的零担货运业务； 4）集装箱短驳、卡车经纪等其他业务。

2019年ODFL在美国零担快运行业中零担业务收入40.6亿美元，排行第二位， 仅次于排行第一位FedEx Freight的74.5亿美元。把时间拉长至约15年的范围，ODFL的营收能力、盈利能力和总资产的成长表现也是非常优异的。 2006-2020年，ODFL总资产、营收、净利润CAGR分别为12%、9%、17%，净利率由6%增长至17%，可见ODFL长期保持着高速的增长。

同时ODFL在北美零担货运市场的占有率也有着显著的提升。2002年ODFL在北美前25名零担货运玩家中市占率约为2.9%，但2019年这个数字约为10.2%，市占率提升明显。

（二）ODFL 发展历史复盘

第一阶段（1934-1979年）：联邦管制压制ODFL发展，兼并收购获取许可拓展区域性业务。由于受到联邦法律的管制，ODFL的业务仅仅限于弗吉尼亚州区域内的城市间运输，公司发展相对较缓慢。ODFL通过兼并 收购周边地区运营的一些卡车货运公司，以获得他们的营业路线许可，逐步将业务由弗吉尼亚州拓展至南北卡罗来纳、亚特兰大等周边地区，车队规模和末端网点进一步拓展。

第二阶段（1980-1987年）：管制放宽引发价格战，ODFL挣扎求存。随着联邦政府对行业的管制放宽，意味着激烈的竞争与价格的下跌，ODFL也随之大幅降价，但成本控制能力不及更大规模的公司，加之扩张业务带来的更大投入，公司在1980- 1987年几度面临着收入的下滑乃至亏损，为此ODFL进一步扩大营销力量，同时整合卖出之前收购的一些不盈利的公司，裁撤大量员工，提升内部管理相率、降低成本。

第三阶段（1988-2009年）：宏观经济几度下行，ODFL顶住压力，逐步拓展业务并精细化运营。经济增速放缓、通胀与油价提升让ODFL经营面临压力，但这期间公司并没有停止地域扩张与服务优化的脚步，持续投入转运中心、人员与信息化系统，并进一步大举收购其他公司扩张业务。

第四阶段（2010年至今）：主营业务精益求精，业务类别多元化拓展，海外业 务高速发展。ODFL在美国本土业务发展较为完备，公司期望寻求新的增长点，将目光投向了海外业务与业务多元化，寻求货量增长，并多元化地开拓了集装箱短驳、跨境时效货运。

（三）ODFL 成功关键因素：网络+技术+成本效率

ODFL上市以来直至21世纪初，公司盈利能力表现一般，2001年相比于1992年营业利润率、净利率与营收增速表现甚至出现下滑。公司2001年后进入高速发展期，营业利润和净利润2001-2019年CAGR达21%、24%。

1.ODFL运营网络密度与结构：与行业需求保持高度一致。

在经济地理方面，美国经济的繁荣地带主要分布在国土的两侧，尤其是这些地区的一些大城市。经济发展优势地带的东西分区和分区间较远的距离使得连接这些片区的零担线路具有稳定的货运需求，也使得美国的零担专线有足够的空间成长壮大。

地理形态和长距离货运的高需求空间，与零担货运的全网型快运模式相契合， 为ODFL的增长提供必要空间。在ODFL的发展前中期，公司一直在积极投产转运中心、兼并收购，拓展服务范围。公司覆盖的地域范围逐步扩张，且转运中心密度增加。

除了拓展服务范围外，转运中心建设、运输网络的完善与更加细密的网点提升 了ODFL的服务质量与时效，高质量的服务为ODFL带来了更高的议价能力。实际上， 时至今日，ODFL的重资产投入至今依然在持续。

公司采用的模式主要为自有。持续的重资产投入与团队建设赋能了ODFL完善的运输网络与优质的服务，公司运输网络遍布全美，近10年在全美各个地区市占率均有提升。同时，公司准点率与货物索赔率持续下降，2020年准点率达99%，货物索赔率达0.1%。

2.精细化运营节省成本，科技赋能ODFL持续发展。

对近年来的ODFL及其竞争者们的单位重量收入进行复盘，发现ODFL在 2000年主要是走低价策略，且行业中价格最低的两家ODFL、FedEx，市占率的提升也最为明显，说明美国零担行业的主要竞争因素之一依然是价格。

ODFL在保持低价竞争的同时，还能保证盈利能力持续上升，说明其优异的成本控制能力是成功的关键。优秀的成本控制能力来源于公司运营效率的提升。ODFL关注自身运营效率，改变粗放的管理策略，转向精细化运营， 提升自身的成本控制能力。

对于“购买的交通运输费”的优化，预计和公司专营自有大车队、合理的转运中心建设和路线优化以及裁撤冗余的员工、培训司机节省油耗等精细化运营等，后期ODFL投入信息化系统与电子设备、提升人员培训等进行精细化运营。

3.数据积累与研发投入也为公司定价策略与服务质量提升起到重要作用。

公路货运监管时代对定价监管的历史遗留至今对美国零担行业的发展造成深远 的负面影响，造成了如今行业定价方式的落后与混乱。

汽车承运人费率局就参照国家汽车货运分类体系，对公路货运企业收取的运费根据货种、路线等进行统一定价，以实现行业运价控制。这套落后系统使得他们不得不在其规定的基础费率上打折80%左右，以 调整费用、适应当今的成本水平及竞争环境。

ODFL进行公司内部系统的电子化，随着总部与每个转运中心电脑的配备与数据传输系统的形成，ODFL逐步实现了数据互联、货物实时追踪与货物状态提示更新，并在依赖数据积累形成了自身的路线优化与定价系统。

四、聚焦主业还是多元化？——美国快递公司向零担快运行业拓展的路径初探

（一）Fedex 进入快运领域：时机合适，兼并收购效果后整合效果好

美国的快递巨头们FedEx、UPS入局零担其实采取的是一个渐进式的道路：先 是推出一些大包裹业务Hundredweight/Multiweight Service，后来又直接收购了一些已经搭建好全国或区域网络的零担企业。 FedEx、UPS进入零担行业是在1990s末-2000s初，这个时候头部零担企业已经完成 了网络搭建，并且前五名合计拥有了超过50%的市占率。1990s的FedEx、UPS营收 规模大概分别在150和300亿美元。

FedEx和UPS都是通过兼并收购进入重货领域。FedEx在1998年和2001年分别 收购了Viking Freight和American Freightways两家区 域零担公司，并将二者合并形成如今的FedEx Freight部门，以此正式踏入美国零担行业。UPS在2005年跟随FedEx的脚步买下了Overnite Transportation，即一家覆盖全美的全国性零担企业，也随之进入这个行业。

早在收购这些零担企业前 ， FedEx 和 UPS 已 经 通 过 Multiweight 和 Hundredweight这样以百磅计费的、单重一般在200-300kg以内的业务来承接一些小票零担业务，抢夺零担市场。当时的UPS的传统优势是其陆地包裹业务，在行业内几乎是处于寡头垄断的地位，美国国内陆地包裹市场占有率约为80%。而FedEx的优势业务是其航空件。故而，FedEx收购了Caliber System Inc.拓展陆地包裹业务和 零担业务，加强自身面对UPS的竞争力。

1990s末-2000s初时，美国零担行业已经形成了稳定的头部阵营，主要由Yellow、 Roadway Express、Consolidated Freightways和Con-Way Freight这几家构成。1997 年，美国零担行业规模大概是180亿美元，由约250家企业构成，这四家企业市占率 约为50%-60%，行业头部企业毛利率在2%-3%左右。而1999年FedEx、UPS的毛利率在6.9%、14.7%。零担行业在当时与快递相比利润还是比较微薄的。

可见，FedEx对于零担行业的跨入是出于竞争、业务拓展考虑的战略性举措，加 强面对UPS的竞争优势和业务的多元化程度。基于当时零担行业已经相对较高的集 中度和重资产属性，采用兼并收购的方式是更加快速有效的办法。

通过收购跨入零担行业后的5年时间里，FedEx零担部门财务表现出色。2001- 2005年，FedEx零担业务保持高增，营收CAGR约为40%，毛利率由7%增至11%， 对公司总体毛利率产生持续正向贡献。UPS仅依靠自身的陆地运输网络无法提供相 对大公斤段的零担业务，故而UPS采取跟随策略，在2005年通过收购Overnite Transportation也拓展了大票零担业务。

（二）UPS 卖出零担业务：零担业务占比不高，资产协同性相对有限

UPS进入零担行业的时间更晚。2006年 FedEx Freight零担行业市占率约为10.2%，而对应UPS Freight的市占率约为5.5%，约为FedEx的一半。此后，二者规模差距进一步拉大，同年UPS营收占FedEx 比重从54%降至44%。可见，FedEx零担业务比UPS发展相对更加成功。

2021年UPS宣布折价卖出其零担业务。一方面，对于UPS来说，零担业务占营收比例很小，且相对较多地拉低了公司的总体盈利能力。2020年，FedEx Freight、UPS Freight的市占率分别约为17%和7%，在行业内排名分别为1和5。这样的市占率已然不低，但对于UPS来说，零担业务占公司总体营收的比例仅为3.7%。

此外，卖出UPS Freight的零担业务后，UPS还保有它的Hundredweight Service业务，运输45-225kg的小票零担货物。这项业务针对无需物流托盘的小票 重、多包裹的货物，每个包裹配备单独的标签与跟踪码，并根据时效要求通过航空或公路的方式运输。因此，即使卖出零担业务，UPS还是依然可以使用它的其他网络做更加赚钱的小票零担运输生意。

最后，UPS选择出售其零担业务与它的“工会基因”有着不可分割的关系。约 80%的UPS Freight员工都是Teamsters工会成员，工会制度的企业员工薪酬福利支出更高，导致了更高的人力成本。

五、美国零担行业的发展对我国快运企业的启示

（一）中美经济地理与快运需求结构差异初探

对比中美，由于在地理形态上，中国的城市群分布呈现区域以中心城市为核心的特征，公路货运表现为长途货运和短途并重的形态。在中国整个物流市场，快递行业中，由于电商物流的商流对接电商平台，菜鸟通过面单推广和信息技术对路由规划的优化对快递行业的“物信分离”带来一定的推动作用；但快运行业的信息化、网络化仍在快速提升中。

从服务对象上，欧美零担运输主要以固定客户为主，为制造业提供定制化、个性化的物流运输服务。而我国零担运输主要以零散的中小工业制造和商贸流通企业为主，主要提供标准化的运输服务，产品差异化相对较小。从产品完整性来看，欧美国家能够提供门到门的运输服务，而我国大部分的零担运输企业目前主要满足站到站的服务。

正如中国快递行业通过加盟制这一商业模式的创新， 创造了电商快递高速增长的奇迹。电商大件的增长将催化部分来自“金字塔”上端的运输需求流入中部的快运行业，随着快运企业公斤数的上探和对小票业务的强化， 电商大件有望助力快运企业实现高增。

龙头公司之间的竞争或许并非在直营或加盟等组织形态这一维度上展开，成本效率仍旧是中国快运行业龙头公司比拼的关键因素。

（二）美国快运龙头对中国企业的可借鉴之处更多的在战术层面

中国的零担企业主要分为全国网络型、区域网络型和专线型。

（1）全国网络型零担企业在全国范围内建设分拨中心、网点和运输网络，对网 络信息、路由设计、运输能力等要求较高。全国网络型，又可以进一步划分为直营制快运网络和加盟制快运网络。

（2）区域网络型零担企业不具备布网全国的能力，因此选择深耕省内网络，网 点下沉到县乡等三四级市场，可实现省内无盲点配送；缺点是难以触及区域之外的货源，如果需要发省外货，通常需要寻找外部的合作方。

网络型服务的特点在于小批量、多批次、标准化，因为客户多为零散货客户， 小票零担居多。

近年来，以时效件起家的顺丰正在通过直营制的快运网络顺丰快运和加盟制的快运网络顺心捷达进入快运行业。由于进入快运行业的时间相对更晚，与 UPS 的原有资产协同性相对有限等因素，UPS 选择出售其零担业务，或许是更加契合 UPS 公司战略的选择。

相对来说，考虑到：（1）中国快递产品正趋于重件化，零担产品趋于快运化， 大票逐渐整车化，快递和零担市场的边界在逐渐模糊，两业融合是必然趋势；（2） 对快递企业而言，由于快递与零担在运输流程方面基本相同，加之其原有的快递网 络和运力资源，快递企业进入零担行业的门槛较低；（3）竞争格局方面，直营制赛 道，玩家主要为顺丰快运和德邦股份，竞争格局相对温和；加盟制快运和专线、区域 性快运市场，竞争格局未定，看好顺丰基于时效件业务进军快运行业的战略选择，期待公司快运业务新的突破。

最后，ODFL 的成功对中国快运行业的可借鉴之处，更多的还是在战术层面，包括：在货量提升期间进行持续的网络与运力的建设；通过技术投入、合适的网点布局等方式进行持续的成本管控和运营效率提升；在严控成本的同时，稳定提升服务质量等等。

六、风险提示

快运行业增速不及预期；行业价格战加剧；人力运输成本大幅上涨；新冠疫情 出现反复。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库官网】。

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