摘要：任正非：这样的干部不能晋升，“最懂”任正非的孙亚芳却反对：老板，你不了解他！后来，这位干部成了华为高级副总裁。

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01任正非：开会时的不速之客

一天，孙亚芳正在和市场部的高层开会，讨论市场策略和人力资源相关事宜。

会议正在进行，几位副总正在讨论中，任正非突然从外面走进来。

任正非有个习惯，喜欢深入基层，看到哪个部门在开会，常常做个“不速之客”，进去听几句、说几句，然后背着手就走人。

任正非一看市场部在开会讨论人员问题，不管三七二十一，站着就开始发表意见：“你们市场部选拔干部，应该选拔那些有狼性的干部，比如说某某（某地办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”

任正非话音刚落，孙亚芳就毫不客气地反驳道：“任总，他并非你说的那样，你对他不了解，不能以这种眼光来看他。”

作为华为的创始人，任正非一贯的作风，做事也是雷厉风行，言谈更是直抒胸臆，有时候性子上来了什么都不顾，该耍赖就耍赖，想骂人就骂人。整个公司，只有两个人能当面向他提意见，一个是郑宝用，还有一个就是孙亚芳。

任正非一时语塞，好像是串门的外人不受欢迎一样，转身就往外走，嘴里还喃喃道：“我只是随便说说，你们接着讨论吧。”

02任正非想提醒的是什么？

在当时的华为，还是提倡“狼性文化”的时期，任正非当然是想提醒他的下属们，一个不具备华为基因的员工，是不能被晋升的。

其实，任正非的担心是多余的，在华为被赞“最懂任正非”的孙亚芳，当然明白任正非和华为需要什么。

任正非用带兵打仗的方法带出的华为团队，自然拥有超强的战斗力；用毛泽东的军事思想制定战略，在商界中几乎也是战无不胜的。商场如战场，从这个意义上来说，任正非的理念确实是成功的。

但孙亚芳担心的是，军队要的是无条件服从和牺牲精神，这与高科技公司、高素质人才的企业特性能吻合吗？

任正非无处不在强调的“狼文化”华为基因，以及华为文化的奋斗、务实、乐观、敬业精神，如何才能在华为传承下去？

孙亚芳开始承担起华为基因塑造和发酵的作用。

孙亚芳将提炼出了3条华为文化的核心内容，作为华为的核心基因。

加班文化：没有华为早期的研发攻关没日没夜的床垫文化，就不会有活下来的华为，这种艰苦奋斗的精神，必须传承；

群狼文化：既有奋斗进取的进攻精神，又有对市场的敏锐，更重要的是团队的力量体现；

核心价值观：这是华为的愿景、使命和战略，为客户服务是华为存在的唯一理由。

孙亚芳提炼的的这三点，逐渐也成了华为文化灵魂，也就是今天的华为哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

03孙亚芳与华为的三次大辞职运动

在华为成长历史中，算起来有过2次成功、1次被取消的3次大辞职运动，但这三次运动中，可以说起决定作用的都是孙亚芳。

1、第一次的市场部大辞职运动，正是孙亚芳主导推进的。

因为当时市场部人员良莠不齐，管理也没有章法，要推倒重来。这次大辞职运动中，不少办事处主任和高级主管被降职或淘汰，包括当时的市场部副总毛生江。

这期间，孙亚芳牵头引进了IBM的集成产品开发体系和集成供应链管理体系，启动了华为业务流程的大变革。过去，华为的成功靠的是最前端的市场销售人员，靠土狼-狮子、大象模式把产品卖出去；从此以后，华为的成功靠的是后端的产品开发和供应链。

2、第二次胎死腹中的大辞职运动，被孙亚芳否决。

第一次大辞职运动后的第三年，任正非又想再来一次，让张建国主持推动。但当张建国拿着方案向孙亚芳汇报时，却被孙亚芳斩钉截铁地拒绝。

孙亚芳告诉任正非，当年的辞职再竞聘，是无法准确判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。而华为通过后续几年的人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，不需要再大张旗鼓地搞“群众运动”。

孙亚芳不同意，第二次大辞职运动也就不了了之。

3、第三次大辞职运动，又是任正非的主张，这一次孙亚芳没有反对。

任正非始终认为，人才需要流动、能上能下才能征伐四方。华为的与众不同之处在于，它是把最好的员工“发配”到各地。

孙亚芳在华为，一向秉持公平公正的干部调整原则。她知道，经历了20年的发展，华为的管理机构已经确实太过臃肿，运行成本也居高不下，内耗已开始影响到公司运行效率。

在2008年元旦前，华为史上的又一次大辞职运动中，所有工作满8年的干部和员工，共有6686名办理了主动辞职，其中6581人经过竞聘后重新上岗签约，其余人员自愿选择退休、病休，有90多名干部主动要求减薪。

这一次，孙亚芳没有反对任正非的大辞职运动，但她力争把精简人数控制在10%以内，并相对确保了骨干人员的稳定。

其实，通过孙亚芳对任正非热衷大辞职运动的态度转变，也体现了华为在成长过程中从强化“狼文化”到弱化“狼文化”，最终定型为“奋斗者文化”的华为基因的演变过程。而这一过程中，孙亚芳可以说起了关键作用。

任正非爱将李一男离开后，成立港湾并威胁到华为时，孙亚芳主持了“打港办”的工作，并对任正非说，今后华为不需要这种力挽狂澜式的英雄，要有英雄的制度和企业，不要有英雄的个人。

孙亚芳在一次干部会议上的讲话《小胜靠智、大胜在德》被任正非下令刻上石碑，树立在华为总部。

孙亚芳和任正非一样，也同样喜欢用战争方法论来论述华为的市场得失和公司战略。

任正非在孙亚芳的影响下，也从讲“狼性”到弱化“狼性”，华为也从狼文化演变到奋斗者文化，华为也经历了从小到大、从蚂蚁长成为大象的成长历程。

这就是华为被外界所称道的“左芳右非”格局。

04值得学习的榜样，但如何学习？

任正非带领华为的成功，成为很多企业学习和仰望的标杆，希望能学习华为的基因和文化。

但有些社会上的企业，学习华为时别出心裁，和员工大谈道德讲狼性，大搞“军令状”、“996”和“715”，对老员工更是想方设法淘汰、优化，却不知华为大辞职运动背后的内涵，正是“以奋斗者为本”的奋斗者文化造就了今天强大的华为。

那些对华为的“绝不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化精髓视而不见，还美其名曰向华为学习，实则是东施效颦，这样的企业也终究只能是蚂蚁。

要学习华为和任正非，就要了解任正非和华为的一路艰辛和成长历程，了解任正非的管理方法和哲学。

30多年来，华为是靠什么一路征战世界成为全球领先的？每一次危机来临，任正非又是靠什么带领华为人成功绝地反击、转危为安？

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