一个故事

当员工的工作利益、成就感和工作预期结合起来的时候，就可以产生核爆效果。

在华为的研发时，组内有几个同事特别有个性：

• 小A是个情绪型员工，心情好时战斗力爆表，心情不好时一个3小时的工作能拖3天。
• 小C是个方向型员工，只要能够给出具体的工作和要求，就能切实做到位，但是如果不给出方向，就很迷茫。

有一次要出一个紧急版本，所以我就分配了一下任务，每个人一部分，最后在小A这里汇总和统一输出。

因为这个版本是当季最重要的业务，所以就要求小A牵头负责，并且完成后，每个人都会记一次正向关键事件，在考评时作为重要的参考，所以大家的工作热情都被激发起来，尤其是小A，他面临着任职答辩中需要具备优秀案例的压力，这个工作做完，对他的任职答辩将有很大的帮助。

经过加班加点的赶工，这个工作在半个月后完成，小A与小C的工作成果都挺好，上级主管也给与了很大的肯定和表扬。

事后，小A私下说：“老大，这种好事以后能否多点？”他对参与重大项目和奋斗之后的成就感逐渐上瘾，觉得这才能体现他的价值。

在这个案例中，利用员工的实际诉求，用良好的结果预期来牵引，效果就非常好，可以充分调动起他的工作热情。

结合员工诉求，实现双赢

心理预期的激励四重奏

第一重：这个工作很重要

对于员工或者下属来说，对他最大的肯定就是将重要的工作交付给他，让他觉得自己是在“干大事”，不是在做边角料的工作。这种情况下，他会觉得自己非常重要，在这个团队中占有一席之地。

为了形成持续的激励效果，需要和员工明确：这么重要的工作交付给你，是因为你前期的勤奋工作，并具备了相应的能力，希望你能继续保持下去。

通过这种有意的心理暗示，推动对方保持长期奋斗的心理预期和自我激励，对个人和团队来说是双赢的结果。

有些领导的管理艺术比较高，他会在一些公共场合来宣传决定和任命，让接受委托的员工特别有尊严，并且也给他做了一次推介和宣传，对他后续开展工作也有很好的支撑作用。

一旦员工被委以重任，尤其是众人面前出了风头，就相当于立了军令状，在他个人意识中和周边人的认知中，他不由自主地进入到“全力以赴”的状态，停不下来，也不能停下来了。

工作的重要性体现对员工的认可

第二重：这个工作对你很重要

每个工作都要与员工的个人利益结合起来，这样才能长久。即使是他的本职工作，也是他奖金、晋升、考核的基础，如果是重大项目或者额外任务，更要将激励摆出来。

现在网上传得沸沸扬扬的那个“要求员工自愿降薪”的案例，就是极度愚蠢的行为，完全是将员工当成蒙上眼睛的毛驴，以为自己可以为所欲为。可能这个企业的工作对员工很重要，但是“工作很重要”这个认知，不是通过强压实现的，而是结合员工的个人利益激发出来的。

作为企业的基石，员工首先是个经济人，他有强烈的个人利益诉求，只要将他的利益诉求与当前的任务挂钩，才能真正激发他的战斗力。

在前面的那个故事中，员工有明确的诉求：任职答辩的优秀案例。将工作成果与他的诉求结合起来，形成“这个任务做得好，就会帮助你通过任职答辩”的预期，从而让他从内心深处认可这个工作、期望能够做出最好的成果出来。

第三重：你遇到什么问题，我们一起来解决

员工在执行任务过程中，不会一帆风顺（如果能一帆风顺，那么他也发挥不了什么价值，最后论功行赏时业绩也不会太好），肯定会遇到各种问题和困难。这些困难和问题很多都不在他们的预期之中。

为了确保任务能够最终完美输出，也为了让员工能够持续保持战斗欲望和自信，作为主管需要给与有力的支持，帮忙他分析问题、协调资源，在关键时刻助推一把。

如果主管非常忙，没有时间跟踪全过程，可以主动询问员工有哪些问题和风险，对员工难以推动的工作提供帮助。

一旦员工在你的辅助下完成任务，就可以有效提升部门的归属感和对你个人的认可度，这也是你扩展人脉的一个重要渠道，因为有能力的员工最终都会走得很远，成为你最靠谱的支持者，你们天然就是盟友。

帮助员工就是帮助自己

第四重：形成方法论，下次做得更爽

很多人在工作完成后就立即投入到下一个任务中，很少停下来总结一下得失，这是职业生涯中最大的损失。

作为主管，有必要帮助他建立这个习惯，让他分析一下这次任务过程中：

• 原来预计是做什么
• 这次做对了哪些，做错了哪些
• 为什么与原计划有差别
• 下一次应该怎么做

对，就是做一次复盘（事后回顾），通过复盘的方式总结得失，并为下一次做得更好打下基础。

这个复盘的过程，可以让他自己做，你给与指导，也可以在工作会议上集体做，就看项目的情况。

只要做好了复盘，总结了得失，下一次就会做得更爽，员工也会极度认可这个“自己变得越来越优秀、收益越来愈多”的良性循环，并自发地重复这个过程。

总结是职业生涯最重要的事情之一

一句话总结

每个人都希望自己成为团队中最重要的人，被委以重任，同时希望在输出优秀成果的时候给自己带来更多的收益，这就需要主管从“价值认可、利益挂钩、有效指导、总结提升”四个方面进行预期管理，实现个人与部门的双赢。

（请关注镭师兄，华为20年）