五年时间销量要翻四倍，长城为什么这样激进？

撰文 | 吕一星

2020年，长城汽车销量111.2万辆。

2025年，长城要实现全球年销400万辆的目标。这意味着5年时间，年销量规模要增长300%，年销量要翻四倍。

这是6月28日，长城汽车2025战略发布会上，发布的一个宏伟战略目标。放眼全球任何一家车企，似乎从来还没有哪家，敢于在不到五年这么短的周期里，制定这么宏大的目标。这似乎已经脱离了汽车这个行业的客观规律。

长城是在放卫星吗？

1000亿研发投入靠谱吗？

围绕年销400万辆的战略目标，长城制定的重点方向，首要就是技术驱动。具体表现在，2023年，长城汽车全球研发人员将达到3万人，其中软件开发人才1万人，未来五年，累计研发投入1000亿元。

客观说，这个研发投入规模是相当惊人的，相当于平均每年投入要200亿元。我们翻看长城过去几年的财报数据就会发现：长城汽车除2016年净利润达到105.5亿元以外，最近4年其营业收入基本在1000亿元上下浮动，而其年净利润则大多处在40~50亿的水平。

▲长城汽车2016-2020年财报数据

根据长城汽车的年报数据：2020年长城汽车的研发费用为30.67亿、2019年为27.16亿。这样的研发投入水平，与其在此次发布会上提出的5年1000亿投资规模，存在相当大的差距。

那么长城如何解决这个资金缺口呢？如果都靠自有资金去投入，会面临很大的投资风险，同时也不现实。因此笔者认为，也许长城汽车此次提出的2025战略，一方面可能为了提振投资者信心，提升长城汽车（601633）的融资能力；而另一方面，在条件允许的情况下，长城可能会效仿比亚迪，将旗下的蜂巢动力、蜂巢能源、未势能源等子公司拆分上市，通过社会资本募集资金，帮助实现其战略目标。

当然，一年平均要投入200亿进行研发的长城，那承受的风险、压力以及享受的回报，自然比之前每年几十个亿投入要大得多。长城，也不再是从前那个长城了。

资金从何而来？只是问题的一个方面。问题的另一面是，长城为什么这么急？它准备怎么用这1000亿？

长城为何如此急迫？

长城的2025战略里提到，2025年，长城汽车将推出50余款新能源车型，使得新能源汽车占比达到80%。其中在2021年，长城汽车将推出10多款新产品，2023年达到60余款，当年实现年产销280万辆。

同时，基于品类的不同，长城将建成皮卡、哈弗、WEY、欧拉、坦克、沙龙六大品牌矩阵。

为了支撑如此庞大的品牌和产品阵容，长城未来5年豪掷千亿投入研发的领域包括：纯电动、氢能、混动、混动等新能源领域。此外，长城将在低功耗大算力芯片和碳化硅等三代半导体关键技术上进行投入；同时加大现代传感器的信息融合投入、加大人工智能等方面的投入，做好软件和硬件的交互融合。

可以说在新能源和智能驾驶两个领域，长城在所有的技术方向上，都正在做出实质性的探索，并正在取得阶段性的成果。

那么为何长城如此急迫？在这个时期提出如此大投入、大产出、大回报的激进战略？

魏建军认为：“中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三至五年的时间里，快速放大优势，才有可能在新能源和智能化这个新赛道上领跑。而且，中国汽车品牌的机会，只有一次。”

换句话说，在长城的眼里，在新能源和智能化的赛道上，这3-5年就是中国汽车品牌的最后窗口期。

抓住了，一飞冲天。抓不住，则只能跟随，甚至沉沦、被边缘化。

这个观点是不是有些危言耸听？其实笔者认为有一定道理。跨国车企在新能源和智能化赛道上，目前大都还处于蛰伏阶段，还处于调整自身业务、组织架构、技术方向的过渡与准备期。如果这个时候中国汽车品牌不抓住时机占据先发优势，等到3-5年跨国车企布局完成，技术架构成熟，凭借品牌优势和讲故事的能力，中国品牌很可能又要成为追随者，开始重复夹缝中求生存的苦日子。

当然，这三五年窗口期没抓住，不意味着无路可走，也许日子还能过得下去。但显然魏建军想的很清楚。长城要当领跑者，而不是跟随者，更不想重复去过从前的苦日子。

这就是魏建军和长城这家车企的格局所在。

这种先人一步的理念，也似乎早已融进了长城的血液里。就如同长城轮值总裁孟祥军在发布会上表示的：“我们一款全新产品的开发周期最快可以控制在11个月，而大多数品牌是我们的两倍以上。”

天下武功，无坚不摧，唯快不破。快，就是长城的法宝！

在笔者看来，长城定下这个超常规发展的目标。悲观者，可以视为放卫星。乐观者，可看作有志者事竟成。长城此举虽然超越常理，但不做非常之事，难成非常之功。作为旁观者，唯有鼓励与关注。

写在最后

长城的2025战略发布中，还有一个细节引起了笔者的主意。那就是人才激励。2020年和2021年，长城连续实施了两期股权激励计划，累计受益对象超过了1.2万人，覆盖了50%的核心员工。魏建军表示：后续长城将滚动实施广覆盖的股权激励模式，覆盖到100%的价值员工，推动员工向“合伙人”转变。

也就是说，只要你成为长城的骨干员工，你就100%会成为公司的合伙人。这种员工持股的做法，在以国企为主要构成的传统车企里，还并不多见。

试问这种灵活的激励机制，其它的国有车企能比吗？如何能不吸引到顶级的人才？我甚至能预见到，未来数年，像互联网科技公司一样，以长城为发端，全员员工持股以及由此引发的人才争夺大战，将会在汽车圈愈演愈烈。

要支持长城这种超常规的发展，也只有用这种非常的手段才有可能。5年后，长城能如期实现立下的豪言吗？拭目以待。

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