“缺德舅”能给M会员店一点启发吗？

高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海在说“M会员商店刚进入会员制赛道，先以学习为主”的时候，这位曾任阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理的零售领域的行家肯定不会简单的认为会员制就是新商超的制胜法宝。

M会员店在扬州的首店营业1个多月了，开业首日购物情景肯定是火爆的，无论是冲着新鲜劲儿还是去抢当天的优惠，但就此判断M会员店可以挽救大润发、欧尚的颓势，或者说在当下，以会员的忠诚度为核心、以商品价格和品质的超预期为持续吸引力就是大商超困境的最佳解药，肯定为时尚早。

I 极海为突出社区、交通定制的底图

I M会员店附近的客流分布，这个位置是扬州相对不错的高客流地区

Sam（山姆）、Costco（开市客）的爆款策略肯定是容易模仿的——5纳米以下的高端芯片咱们中国造不出来，是因为这个产业链太长，中间环节缺项太多。但一只烤鸡，一盒芝士卷，一袋虾片可难不倒我们，至少不用自己做，供应商们一点都不少，需要去谈的就是价格了。

在一个行业里面拼搏，研究同行的成功（和失败）经验是经营者必修的功课。线下零售商超的困境也是人尽共知，各种可能有效的新模式也都被反反复复的尝试过，大店、小店，多SKU、少SKU，线上下单、线下整合。。。还能有什么与众不同的玩法呢？现在可能大家想尝试的就是用会员费赚取微薄的利润，卖货呢，不倒贴就行。

我们这边看着山姆、Costco的光鲜，难道在美国也只有这两位榜样吗？我无意间看到还有一个叫做“缺德舅”的连锁杂货店，不发优惠券、没有会员制、不能线上购物、也没有自助结账服务，这不和Costco们的玩法都是反着来的吗？居然也很健壮的成长着。

Trader Joe's（已隶属德国的奥乐齐）被翻译成“缺德舅”还真在发音上贴近了，肯定是中国留学生起的，名字虽然有点缺德，但留学生们却把它称作”北美宝藏超市“。能担得起这个名号，必然有其独到之处。

I 2021年9月30日开业的阿拉巴马州亨茨维尔亚店，是亨茨维尔亚唯一的一家店，排队也是家常便饭

我让ChatGPT帮我快速总结了一下缺德舅的创始人Joe Coulombe2021年出版的一本自传，想从中获取一些Joe的核心经营理念。有些理念很容易理解的，不过有一些却让我惊奇。

I 《成为乔氏 我是如何以我的方式做生意的&仍然击败巨头》

咱们不称呼人家缺德舅了。一家普通的杂货店可能有5万件商品，而乔氏超市却有大约4000件商品，其中80%都是自己的品牌。乔氏超市自称是“你附近的杂货店”。产品包括美食、有机食品、素食食品、特殊冷冻食品、进口食品、国产和进口葡萄酒和啤酒，以及面包、谷物、鸡蛋、奶制品、咖啡和农产品等主食。非食品包括个人卫生用品、家用清洁剂、维生素、宠物食品、植物和鲜花。差不多就是这点东西。

从书中我读到容易理解的部分，也是一个连锁超市为实现低成本、高绩效一定会想到的常规操作包括：

1、店铺面积小：

2、大量经营自有品牌：

3、商品品类少：

这三点会帮助实现商品价格低，低到具有足够的竞争力，这是怎么都绕不开的超市核心（这和奥齐乐的核心竞争方式一致，所以被其收购）。其它关键因素还有：

• 营造有趣、有爱的购物环境——来熟悉的地方和熟悉的人打招呼，乐呵呵的购物
• 商品的标签细节多，尽可能手写——一点点幽默让顾客开怀大笑，顾客是被开心驱使着购物
• 不仅SKU低，商品的存量也少——很快就卖完了，反而让客户对下一款产品产生好奇，吸引客户频繁光顾
• 使劲“勾引”着试吃——负责市场营销的副总裁塔拉·米勒说：“所以很多人可能不知道，我们在Trader Joe‘s的最大营销支出实际上就是让人们品尝我们的食物”
• 给员工薪水高——兼职员工(初级商店职位)的时薪最高可达24美元，几乎是美国最高平均最低工资的两倍
• 招聘性格“好”的人——总裁兼首席运营官布莱恩·帕尔鲍姆表示，乔氏明确招聘具有“外向而友善”个性的人，因为很难“培养一个人变得友好”。
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这些显得不是那么创新的因素，就促成了高坪效吗？我觉得未必：

上图是2014年仲量联行的数据。2020年乔氏每平方英尺的销售额已经达到了2130美元，而全美超市和杂货平均水平不过498美元

我看到了另外的一些因素，也许是更加底层的成功秘诀。Joe在书中说，他把他的目标对准那些受教育程度高与平均水平、但收入却低于平均水平的人。这个人群细分指导了乔氏对产品、商店、地点等的态度。

八个字的特征来定义这类人群：头脑清晰、囊中羞涩。这八个字的特征使得Ta们倾向于深思熟虑的购买高品质、高性价比的商品（精明的盘算）。所以，我们也可以理解乔氏主要售卖的就是品类很少的自有品牌（不用为品牌做营销从而节省成本）的有机食品。

I 乔氏最受欢迎的产品，第一名：黑巧克力花生酱杯

I 第二名：小牛油果

I 第三名：除了剩菜调味料以外的所有调味品（对，就叫这个名字）

I 第四名：炒蒜卷心菜

I 第五名柠檬芝麻菜罗勒沙拉套装

是不是都显得很健康的样子？关键全部都是乔氏自己的品牌。

I 第二十二名了，才看到肉肉Carne Asada，我都不知道怎么翻译。当然了美国人有美国的饮食习惯，这些上榜商品，搬到中国大陆，八成都成了滞销品了

定义好了目标人群，这群人会精打细算，会注重健康，会给自己贴上一个懂行不为大牌乱花钱的标签，会为了体验购物的乐趣去线下与人近距离接触，会为自己的环保、贡献社区的行为而骄傲，乔氏就是把这群人找到，在数量较多的地方开店就行了。当然“高教育水平、低收入水平”的人并不多，所以乔氏目前也就是稳扎稳打，店铺并不多，截止本周正好是550家门店，只覆盖在美国本土大陆地区。

I 红色圆点是550家门店的分布，黑色斑块是美国的城市（urban area）区域

按照门店数量，对这些城市区域进行排行，加州的洛杉矶-长滩-阿纳海姆最多，排在第十名的是佛州的迈阿密。

只过滤前十名的城市，大概分布在东西海岸，中部只有一个芝加哥，和我们的认知大体一致——其实整个城市的人口基数还是基础中的基础。

I 在洛杉矶的73家门店分布，一看这个分布，73个点也并不是随机洒在城市中的

剩下的分析就复杂一点点，我设定一个对于“你附近的超市”的阈值定义为5英里（美国人有车，范围就大一点），获取在这个范围内的美国人口统计数据，看看是不是有一些统计意义上的规律。果然还是有特征的，当然这部分的统计方法和代码实现，我都是求助于ChatGPT。相关例子在前面的公号文章中也多次介绍，这里不赘述。ChatGPT分别为了选了census API的四个参数：B01003_001E,B19013_001E,B15003_022E,B23025_004E，分别代表的是人口总数、家庭收入、成人学历、就业比例。

在乔氏的邻里，发现的人口规律是：

250,000的居住人口

$91,000的家庭收入

这个收入可不太低，我有点疑惑。所以看乔老爷子的书，对他的客群定位有些惊讶，因为受教育水平和收入水平绝对是正向关系，不太可能有大量高教育、低收入这类人群聚集。后来跑了跑全食的5英里半径，收入水平要大大高于9万1，所以可以认为是乔氏选的是相对低的社区吧；

50%以上的本科及本科以上学历

140,000+的工作岗位

2.8%的5年人口增长

可惜中国的统计数据尚无法达到这样的细致度，所以每次做这样的分析，我都会在心里给我们国家的人口统计工作打个带问号的差评。但作为数据工作者，我们也不能因为外在的限制，就停下努力的脚步，最近我们为知名会员仓储超市品牌做的选址分析项目中，也用了各种创新的数据技术，努力的洞察数据、发现规律、总结模式。

那乔氏的策略，尤其是客户定位对M会员店有没有启发意义呢？我建议林总，千万别因为乔氏是非会员模式，M是会员模式，就扭头不理，至少在走出扬州后的位置选择，从城市的角度也该研究研究，M会员店想服务的人群，是不是更高比例的生活在该城市里。

总结：

在这个新技术不断颠覆旧商业模式的时代，客户细分和精准营销是连锁品牌生存的关键。像乔氏超市这样的企业，真正理解不同客户群的需求，找到Ta们聚集的地方开店，这才是成功的秘诀所在。

乔氏超市准确地锁定了那群追求品质生活与健康环保但又囊中并不充裕的中产阶级消费者。他们寻找到这群人集中的社区，在那里开设门店，这样高效率又战略性地吸引了目标客户。不需要复杂的会员制度来挽留客户，乔氏超市的产品和购物体验本身就能满足目标客户的需求。这种以客户为中心的商业思维，以人为本的营销策略，实在是当下零售业学习的典范。

零售企业要生存和发展，必须返回基础，深入理解不同客户群的需求，找到Ta们生活中无法替代的位置。对零售企业来说，要在瞬息万变的时代占得先机，关键还是要做好客户细分，找到目标客户群，然后采取针对性的零售策略。无论技术怎么变，这是新零售时代企业应对竞争的不二法门。