当“疯狗浪”到来时，谁能生存下来？

作者：唐 山

1914年6月28日，奥匈帝国王储斐迪南大公遇刺身亡，相关各方照例一番互相恐吓，继而转向谈判。此前近百年，欧洲多次爆发类似危机，每次均以和平告终……欧洲似已“一体”，略有理性者，皆知无人敢挑战这个平衡。然而，1914年8月1日，德国宣战，战争裹挟了全球15亿人，3000多万人直接死亡。

人们常将第一世界大战称为“蝴蝶效应”事件，可在未来学家、《疯狗浪：如何应对突如其来的剧变》的作者乔纳森·布里尔看来，它是典型的“疯狗浪”事件。

“疯狗浪”愈演愈烈

“疯狗浪”本是地理学名词，指巨大、不可预测且危险的海浪，在海况平静时暴发，浪高突增2.2倍以上。直到1995年，“疯狗浪”才真正引起人们的重视，发现每1万次波浪中就有一次“疯狗浪”。仅20世纪下半叶，便有22艘货船、500多条人命消失在“疯狗浪”中。

“疯狗浪”源于多个平常波浪共振，“疯狗浪”事件亦源于多个可能性集中爆发。很难预测“疯狗浪”在何时、何地、以何种规模发生，只要可能性存在，它便不可避免。

2019年，全球前十大企业中，八家没想到会有疫情全球化。正如本书作者家屋后森林里的黑尾鹿，吃得膘肥体壮，却不知每八年会有一次森林大火，因为黑尾鹿平均寿命不足八年。大多数现代企业依据平稳期的状况看明天，很少想到“疯狗浪”，可随着全球化的推进，企业每年遭遇“疯狗浪”的概率已达20%。过去20年间，大型企业的92%损失源于“疯狗浪”。

这本《疯狗浪：如何应对突如其来的剧变》从三个方面提出因应之道。

本书第一部分是意识，即正确认识“疯狗浪”。作者认为，“疯狗浪”是“以不可预见方式汇聚在一起的可预测趋势的结果”。福岛核电站事故前，早有人指出风险；而人工智能“突破”，始于上世纪60年代。

作者提醒读者应特别注意两点：

首先，“疯狗浪”不是风险。因为风险易被看到，“疯狗浪”则出乎意料。例如，黑客入侵属于风险，但它给不同企业带来的损失不一样，即不同步，且造成伤害的概率是静态的。而新冠疫情是“疯狗浪”，所有企业都受冲击，即同步，且伤害概率是动态的。

其次，“疯狗浪”不是“蝴蝶效应”，也不是“黑天鹅”或“灰犀牛”。南美洲蝴蝶轻轻扇动翅膀，可能引发北美洲的一场风暴，可谁也说不准蝴蝶哪次扇动翅膀会如此，只能听天由命。“黑天鹅”则指人们在澳洲发现黑天鹅前，以为世上只有白天鹅，因此“黑天鹅”被用来形容超出认知框架的极小概率事件。最早提出“黑天鹅”概念的学者塔勒布认为它是可预测的，但许多人误将“黑天鹅”视为无法预测。“灰犀牛”则指常被提示却没被重视的大概率风险，它是风险而非不确定。早在1921年，芝加哥学派创始人弗兰克·奈特和宏观经济学之父凯恩斯便指出，风险可用唯一客观概率来描画，不确定则不行。

本书作者认为，“疯狗浪”是不确定，它受多种因素影响，无法被唯一客观概率描画，但“疯狗浪”依然可预测——斐迪南大公遇刺是偶然的，但大战非偶然；大公不遇刺，战争仍会爆发。

决策者忽略“疯狗浪”，因为用望远镜看不到它。而正确观察应包括三点：首先，了解主要潜流；其次，关注两种或更多潜流的相互作用；其三，在组织中建立起对趋势的认识。书中还提出了影响未来的十大潜流：人口增长、数字经济、自动化、亚洲崛起、借款利率降低、新兴技术、创新窗口关闭（创新成本增加，中小企业创新难）、技术融合、数字信用和新社会契约等。

应对“疯狗浪”，不离五原则

本书的第二部分是行为转变，作者提出“ROGUE（意为‘疯狗浪’）”原则：R即现实测试，O即组织力量，G即形成可能的未来，U即揭开风险，E即实验。作者进一步解释应对“疯狗浪”的五原则：

现实测试：人看到的常常不是事物的本真。作者发现，品酒师只靠感官就能准确说出上千种酒的产地，可见不需全部信息，同样能得正解。秘诀是：设定澄清度、颜色、挂杯、杯口和香气这五个模糊指标，依据这五个指标，人就能从混沌中获得判断力。

观察系统：人们不仅需要看到直接影响，还要看到二阶、三阶影响。2007年至2017年，美国口香糖销量下降15%，原因是智能手机普及，人们等待时不再依赖口香糖。马斯克在火箭昂贵时想到，把材料加一起值多少钱？发现只占2%的成本。如今，他将火箭加一次燃料的价格，降到与747飞机加一次油差不多。

创造未来：大多数方案以当下为先，如果能以未来为先，则成功率会提高30%。想象最极致的成功和最极致的失败，可避免“疯狗浪”。会不会描绘未来蓝图，决定着方案的价值。

发现风险：“泰坦尼克号”沉没，一个原因是运营它的白星航运公司正面临竞争对手赶超，急需一次营销活动，“永不沉没”的设计使它在其他方面极其吝啬，没安装大功率水泵，落入了典型误区——只看到一个层面的风险，忽略了下一层面的风险。

实验：大多数实验是在证明自己的偏见，或背上政治包袱，这让曾经最强大的海洋国家葡萄牙错过了哥伦布、麦哲伦，西班牙人却后来居上。

本书的第三部分着墨于文化变革，提醒企业改善文化，鼓励实验。作者认为，大多数企业中，员工一般都持旅鼠式的蜂拥逻辑，也就是看身边人的行动而行动，一旦遇到“疯狗浪”，便集体毁灭。相比之下，章鱼的每个触手都独自行动，适应环境能力惊人。驯化章鱼很难，可给它一台相机，让它理解你的目的，章鱼竟能迅速学会照相。作者建议企业管理者，把企业文化建设从旅鼠模式切换到章鱼模式，从传统的金字塔式管理结构走向分众式、扁平化管理，以使企业在未来更能应对“疯狗浪”危机。

企业想发展，先懂“疯狗浪”

作为通俗商业读物，本书有很强的解决方案意识，清晰、明白、可应用。作者指出，为应对“疯狗浪”，企业将牺牲部分效率。效率来自常态，领导者容易将注意力集中在可控领域中，但在联结越来越紧密的世界中，不能只看常态，忽略变态。

在20世纪，美国企业每七年会遭遇一次“疯狗浪”。在今天，最大的危险不来自竞争者、供应商或顾客，而是“疯狗浪”，它不仅是挑战，也是机会。比如皮克斯公司制作第一部3D电影《玩具总动员》时，一度陷入困境——原剧本太烂，不得不重拍，好在它一开始就采取模块化制作，重写剧本后，四分之三场景仍可用，最终该片在经典动漫中票房排名第七。遗憾的是，许多著名企业倒在“疯狗浪”中，如以“拍立得相机”闻名的宝丽金公司，很早便转型影视，因坚持胶片而被淘汰；黑莓手机过度关注安全诉求，败下阵来……

从历史上看，“蝴蝶效应”“黑天鹅”极少发生，“灰犀牛”则相对容易应对。而近百年来，“疯狗浪”对人类社会的冲击日渐频繁。在全球化遭遇挫折、国际环境日趋动荡的今天，每个企业都应了解“疯狗浪”危机，不仅如此，每个组织乃至个体也应了解它，如此方能逆流而上，持续发展。（唐 山）

来源： 文汇报