懂得权责利思维模型，让管理起到更好的效果

前段时间，有个朋友跟我说：

权责利的思维模型什么时候安排一下？

下面分享一些我个人的心得体会，说实话，这篇文章的标题有点情绪化，但文章的内容我还是尽量做到客观理性，希望能够对你有所启发。

1. 为什么权责利思维模型很重要？

很多人在工作中经常会犯一些比较低级的错误，那就是——「找不对人，做不对事」。

比如，某件事明明是小 A 负责的，小 B 却偏偏喜欢去找小 C。小 C 本来没有权力去做这件事，却不懂得如何拒绝别人，就硬着头皮去做，结果事情没做好，导致三方利益都受损，你说这是谁的责任？

要回答这个问题，就需要用到权责利思维模型。

如果一个组织不懂得正确应用权责利思维模型，就很难发展壮大。如果一个人经常犯「找不对人，做不对事」的错误，也就很有可能没出息。

很多人对「权责利」存在误解，想要拥有更多的权力和利益，却不想承担相应的责任。

2. 权责利思维模型到底是什么？

「权责利」是权力、责任和利益的简称，这是管理的三个要素，三者密不可分，三位一体，缺一不可，它们既是相关的，又是统一的，只有相互配合，才能让管理的过程变得更加顺畅。

权、责、利三者之间的关系应该是对等的，有权必有责，如果没有责任，权力就会落空，利益也会丢失。

当一个人有了某种权力之后，就要承担相应的责任，并获得相应的利益。权力是责任实现的工具，一般情况下，权力越大，责任越大，利益也越大。

一个人最怕的就是有责任，却没有权力，也没有利益。比如，小 A 名义上是一个管理者，实际上可能只是一个「背锅侠」，出了问题的时候，大家第一个找到他，有了利益的时候，却没人想到他。

利益通常是责任的结果，是 KPI 牵引的方向，也是权力的实现。利益分为正利益和负利益，也就是奖励和处罚，有物质层面的，也有精神层面的。

如果你是一个管理者，就要学会合理分配权责利，根据责任的大小，懂得适当放权，并给予适当的利益进行激励。只有权责利对等的时候，才能充分调动人的积极性，起到更好的管理效果。

如果你是一个执行者，也要学会权责利的匹配原则。但是，我个人建议不要太计较短期的利益得失，勇于承担相应的责任，努力创造远大于收益的价值，最终你的收益肯定也会上来的。

权力就像一根链条，拥有不同权力的人，承担着不同的责任，并拿到与之相匹配的利益，这就是管理学的「权责利匹配」原则。

权力是用来做决策的，而决策需要数据、信息、知识和智慧，当一个人掌握的数据、信息、知识和智慧越多，就越有可能做出正确的决策。

3. 如何正确应用权责利思维模型？

回到前面提的那个问题，三方利益都受损，到底是谁的责任？

应用权责利思维模型，我的分析结论是：三方都有责任。

① 小 A 有责任把自己负责的事做好，积极主动地去了解相关人员的需求，满足他人的需求，这样才能创造更大的价值。

② 小 B 做事有责任去找到对的人，这件事是谁负责的，就直接去找谁，不要拎不清。

③ 小 C 有责任选择做对的事情，并且把事情做对，因为选择比努力更重要。要知道自己的职责，认清自身的能力，不要什么活都接，结果导致费力不讨好。

按照社会协作的底层逻辑，应用权责利思维模型，就是要把正确的人，放在正确的位置上进行赋能。

同样一件事情，普通人观察到的可能只是表象，而对于拥有多元思维的人来说，却能够透过表象看到本质。普通人观察一次合作的结果，而拥有多元思维的人则会洞察合作背后权责利的连接关系。

比如，有些企业的费用报销需要经过层层审批，金额越大，审批的领导越多，似乎这样才安全。但是，钱花得合不合理，高层领导其实并不知道。怎么办？

北京十一学校的解决办法是：不让有权的人理财，不让理财的人有权。

比如，校长有审批各部门年度预算的权力，预算审批通过以后，各部门就可以在预算范围内花钱，只要各部门的负责人签批即可，不需要找校长。而且就算找校长也没用，因为按照规定，校长的签字在财务部不能报销，这样就实现了「不让有权的人理财」。

然后，财务总监负责审查各部门的实际开支情况，是否与年度预算相匹配？有没有把买大米的钱用来打酱油？但是，财务总监不能干预各部门预算内的开支。而且，学校每年还会聘请第三方的会计师事务所进行审计，此时财务人员必须回避，这样就实现了「不让理财的人有权」。

从审批权，到签批权，再到审查权和审计权，每一个权力主体各司其职，承担与权力相匹配的责任，拿自己应得的利益，大家既相互配合，又相互制约，实现动态平衡，从而提升管理的效率和质量。

当你获得一份权力，就要负起一份责任，还能拿到一份利益的时候，你就被赋能了。

但现实的情况，权责利往往是不匹配的，可能导致比较严重的后果。

比如，领导喜欢跟下属签「目标责任状」，责任写得清清楚楚，但权力和利益却含糊不清。最后，目标没完成，就怪下属缺乏责任心和自驱力，或者工作不够努力，等等。

那么，正确应用权责利思维模型的方法是什么呢？

首先应该是给权力，然后再赋予相应的利益，如果人用对了，那么责任自然就会产生。

如果组织能够真正做到权责利匹配，那么就能从责任的角度堵住借口，因为权力和利益都已经安排到位了，假如目标还是没能实现，那责任人就只能从自己身上找原因了。

华为公司的创始人任正非专门研究过美国特种部队作战策略，总结出一条经验并应用到实践中：「让听见炮火的人做决策」。这样既可以充分调动员工的积极性，让员工干活更有劲头，又可以解放领导的时间和精力，让企业发展不偏离正确的方向，大家相互配合，企业的发展才能越来越好。

假如一个企业不懂得权责利匹配原则，只有领导在操心和决策，就会导致领导又忙又累，而员工却缺乏工作积极性，还可能满腹怨言，就像老式的火车，火车跑得快，全靠车头带，一旦车头坏了，火车也就停了。

反过来，如果你懂得正确应用权责利匹配原则，让每个人都在自己信息最充分、能力最擅长的事情上做决策，就像现代的动车一样跑得更快，因为每一节车厢都有动力。

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