怎样给高管发工资？

高管薪酬设计，可以参见四类薪酬结构，结合高管绩效考核规则进行规划：

1.年薪制

1.1年薪=固定+绩效+年底奖金+公司效益奖。
1.2适用于品牌型大企业，属于成熟期企业，利润具备可预见性。

2.效益薪酬制

2.1收入=固定+绩效+提成+分红+超产奖+期权。
2.2推荐民营企业使用，固定成本较低，总成本为所有薪酬类别最高。

3.固定薪酬制

3.1收入=月工资*12个月+年底奖金（月工资倍数）。
3.2与绩效挂钩较低，保障性高，强调长期服务但激励性偏弱，以日资企业为典型。

4.期权股权制

4.1收入=工资+期权分红+股权收益。
4.2适用于准上市型企业、上市公司、科技型企业。

一般情况下，高层薪酬结构一般为3项，通常为工资+分红+超产奖。

一、高层管理人员工资（年薪制）示例

1.年薪S=基本年薪S1+奖励年薪S2+超值年薪S3。

1.1 S1，基本工资，按月发放。

1.2 S2，由绩效考核确定。

1.2.1考核指标达成率P ≥100，S2核发100%。
1.2.2如果80 ≤P <100，S2核发4/5。
1.2.3如果60 ≤P <80，S2核发3/5。
1.2.4如果 P <60，S2不予核发。

1.3S3，=K（X1-X2）

S3是经营者获得的超值年薪数，最多不超过奖励年薪S2的50%。

1.3.1 K是超值年薪系数，代表完成利润的超额部分在经营者与公司之间分享的比例，区间值为0～1。

1.3.2 X1是经营者当年实际完成的利润。

1.3.3 X2是经营者当年应该完成的利润指标值。

2.考核高层与中层（中小型企业高层较少，多为中层）的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。

2.1董事长

现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化

2.2总经理

销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数

2.3营销总监

销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设

2.4生产总监

销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设

2.5人力资源总监

人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头

2.6财务总监

资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化

2.7行政总监

利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）

3.高管团队联合目标设置示例

3.1利润总体分配方案

3.1.1高管团队分红：10%。
3.1.2研发投入：10%。
3.1.3备用金：20%。
3.1.4股东：35%。
3.1.5所得税：25%。

3.2高管团队内部分红系数/比例

3.2.1董事长：30%。
3.2.2CEO：25%。
3.2.3CTO：20%。
3.2.4COO：15%。
3.2.5CFO：10%。

3.3联合考核目标及各自对应的考核系数

3.3.1业绩目标

3.3.1.1董事长：0%。
3.3.1.2CEO：25%。
3.3.1.3CTO：25%。
3.3.1.4COO：20%。
3.3.1.5CFO：20%。

3.3.2利润目标

3.3.2.1董事长：35%。
3.3.2.2CEO：30%。
3.3.2.3CTO：30%。
3.3.2.4COO：20%。
3.3.2.5CFO：20%。

3.3.3回款目标

3.3.3.1董事长：20%。
3.3.3.2CEO：20%。
3.3.3.3CTO：20%。
3.3.3.4COO：10%。
3.3.3.5CFO：15%。

3.3.4人才目标

3.3.4.1董事长：20%。
3.3.4.2CEO：10%。
3.3.4.3CTO：10%。
3.3.4.4COO：20%。
3.3.4.5CFO：15%。

3.3.5销销比目标

3.3.5.1董事长：5%。
3.3.5.2CEO：10%。
3.3.5.3CTO：10%。
3.3.5.4COO：0%。
3.3.5.5CFO：0%。

3.3.6流程制度目标

3.3.6.1董事长：10%。
3.3.6.2CEO：5%。
3.3.6.3CTO：5%。
3.3.6.4COO：20%。
3.3.6.5CFO：20%。

3.3.7其他目标

3.3.7.1董事长：10%。
3.3.7.2CEO：0%。
3.3.7.3CTO：0%。
3.3.7.4COO：10%。
3.3.7.5CFO：10%。

上述各岗位各自所辖7个目标之和为100%。

二、分红有两种模式：商议型、协议型。

1.商议型

例如，查理.芒格（巴菲特合伙人）之前在律师事务所，每年到年底都涉及到如何给各个合伙人分配奖金。

一般芒格是不在年初时就公布奖金分配方案的，而是到了年底，一算账，今年盈利多少，由股东决定给大家发多少奖金（总额），然后芒格把各个合伙人叫到一起。

1.1发给大家一张表，表上有所有人的名字，还有金额（空着的）。

1.2现场公布公司年底有多少奖金可以分配。

1.3请每个合伙人根据个人的想法填写一下每个人应该发多少（这本身就是一个个人的分配方案），加起来总额应该是公司总奖金数。

1.4填写完毕后，由芒格统一汇总，逐一敲到PPT中，逐个展示，让大家说明你的分配理由。

1.5大家一起讨论。讨论的过程其实就是对奖金分配规则的讨论，有时候需要半天，有时候需要一整天。

1.6最后大家达成一致意见后，作为今年奖金分配方案。

年度奖金分配方案大家是否参与讨论过，是否对分配规则进行统一了是关键。数额本身的重要程度远不如规则的重要程度。

2.协议型

2.1约定合伙制应用对象及相关利益结构。

2.1.1生产类：业务合伙人、事业部合伙人

整合业务人才与事业部人才班子，享有核算账的利润分红。

2.1.2.项目类：业务合伙人、项目合伙人

整合外部资源业务人才与项目人才班子，享受合伙人分成/核算利润分红。

2.1.3连锁类：经营合伙人、 事业合伙人

整合门店、区域管理者与事业部班子，享受核算利润分红。

2.1.4外部投资合伙人

整合外部资源贡献者，享受资金投资分红。

2.1.5持股平台的股东合伙人

整合公司核心关键人，享受财务报表分红＋增值权＋限制性所有权

2.1.6创始合伙人

公司创始团队，享受财务报表分红＋增值权 ＋所有权（转让、继承、资产处置等）+表决权

2.2所有分红人员均需签订《目标责任书》，参与分红人员的40%～50%分红必须与绩效考核挂钩，同时规定分红周期（如季度分配50%、年度分配50%）。

2.2.1分红示例一：假设累计分红24%，分红总比例与人力资源贡献成正比。

2.2.1.1两个岗位兼职，通常只取最高岗位分红。一个人兼职两项工作任务，可累加分红。

2.2.1.2总经理兼职营销总监，按高岗位分红，不再累加分红。总经理兼任何管理岗位均不累加分红。

2.2.1.2制造总监兼技术经理，累计分红5%，即4%+1%。

2.2.1.3利润实现在保底目标以下，分红减半，为12%。

2.2.1.4利润实现在保底到冲刺目标间，分红正常，50%做考核。

2.2.1.5利润实现超过冲刺目标后，超过部分的分红翻倍，为48%。

2.2.1.6利润实现超过挑战目标后，额外再给定额奖金。

2.2.1.7分红当月发放50%，另外50%是年底考核后发放，下年度1月15日发放一半，另外一半于4月15日发放。

2.2.1.8财务经理获得分红，重点考核：投资回报增长率程度。

2.2.1.9人力资源获得分红，重点考核：人力资源效率增长率。

即：职能性部门要获得分红，必须由事务性工作转向经营性工作。

2.2.1分红示例二：假设分红18%为基础比例。

2.2.1.1总经理，5%；分红前提：实现至少80%的企业目标；60%季度发，40%年度发；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.2营销总监，3%；分红前提：实现至少80%的营销目标；60%季度发，40%年度发；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.3市场经理，2%；分红前提：实现至少80%的营销目标；60%季度发，40%年度发；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.4生产总监，3% ；分红前提：实现至少80%的生产目标；60%季度发，40%年度发；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.5技术总监，2% ；分红前提：实现至少80%的生产目标；60%季度发，40%年度发；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.6财务总监，1% ；分红前提：实现至少80%的企业目标；年底统一发放；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.7客服总监，1% ；分红前提：实现至少80%的企业目标；；年底统一发放；40%的分红与绩效考核挂钩。

2.2.1.8行政总监，1% ；分红前提：实现至少80%的企业目标；；年底统一发放；40%的分红与绩效考核挂钩。

3.分红总比例与企业投资资本、人力资源对利润贡献等有关。

如律师，会计师、教育公司等分红比例较高，纯智力企业分红比例可达 30%～50%。

资本＋智力型企业分红为20%～40%。

重投资企业分红总比比例为18%～25%。

完全重投资在 15%～18%。

总分红比例通常不会超过 50%——与 BOSS 解放程度、高层管理人员投入程度相关。

企业分红享受对象：

服务业享受对象可占比50%～60%。

制造业占此最低，通常不超过 10%。

企业接触客户的员工层面越广，分红对象越多；而接触客户的员工人数越少，则分红仅对关键人员。

三、超产奖设计6类方案

1.超额奖金额外奖励奖金

例如，例如季度目标达到120%，给予固定奖金5万元。

2.超额物质奖

例如，奖励汽车、房子首付等，一般奖励第一名。

3.倍数法等额倍数提成，例如，80%、正常、1.2倍，按季度计算——下一季度按上一季度实际完成比例来计提对应的提成比例的倍数——滚动累加考核，全年补回。

4.超额分红法

例如，超额部分的提成为1.3～1.5倍。

5.对赌法针对股权进行对赌，周期较长。

6.日常福利法缩短周期（可为一周），快速收效。

例如，奖励学习、培训、旅游、现金、提成翻倍等等。

总之，管理没有标准答案，只有参考答案，以上仅供参考。

比亚迪，贵州茅台，宁德时代，五粮液

四大明星公司的高管薪酬情况，

1，比亚迪创始人，王传福，年薪534万

比亚迪股价300元，市值8733亿

市值是年薪的17万倍

比亚迪，2004年刚开始造车那会，被大部分国人质疑，但现在成了我国的核心企业，

是特斯拉，丰田的最大竞争对手。

2，宁德时代创始人，曾毓群，年薪265万

宁德时代股价425元，市值9906亿

市值是年薪的37万倍，

很多国人并不了解宁德时代这家公司

它是全球动力电池的老大，

它和比亚迪，一起成为我国国宝企业，

连马斯克都赞扬我国已经在电动车领域取得了巨大的成就。

说到高管工资，

一个企业要取得成功，

有两个定价很重要，

1，就是管理层，员工的工资定价

工资定高了，公司用于产品研发的资金少了

产品竞争力下降，

工资定低了，员工，管理层没有积极性

没有把人的潜力发挥出来

比如很多企业，对业务骨干舍不得发高薪，

对技术骨干也舍不得发高薪。

目前欧美企业的高管，

工资很夸张，有上千人的年薪超过1亿人民币

个别超过10亿人民币，

他们不是公司大股东，却拿着超级夸张的年薪，虽然拿了这么多，但欧美高管很多能力也不是很好，把公司的收入，利润都搞亏了，

只因为欧美企业高管工资行情在那里摆着，工资降不下来，这一点还是我国好很多。

2，就是产品的定价

产品价格定高了，销量变差

产品价格定低了，销量好，但利润太低了，

不利于后续产品的研发。

比如HTC手机，当年价格定高了，

手机竞争力不如苹果，三星，小米

原本的安卓全球销售冠军

销量持续下滑。

当年如果价格和小米一样，

现在销量可能也很好。

基本工资加分红啊。

无论是哪个阶层的员工，想留住人不外乎做足两方面，一个是钱给够，一个是让员工有归属感。

而让对方拥有公司的股份，或者是“说话权”就能很好实现这一点。

毕竟为老板打工，摸鱼才是自己赚的，而一旦为“自己”打工，那热情还不是一下子起来了。

每个老板都希望员工把工作当自己的事业去经营。

相对的，就得想办法让员工对公司有信心，有安全感。

你不拉拢住高管的心，让谁去为你卖命管理公司？