谢谢邀请

我非常乐意回答这个问题。首先在这里我可以明确的告诉你，在公司要想形成“不可替代的员工”几乎是不可能的。只有一种状态有可能短时间内形成“不可替代”，其它状态形成“不可替代”的可能性趋向于零。那么，又如何成为不可替代的员工呢？下面让我们一步一步的来进行解答。

一、短时间内形成“不可替代”

那就是你有绝对的个人技术（个人专利成果）、强大的工作能力或你有广大的人脉资源，而这些都是你在进入这个职场前已经固有的，不被这个职场所左右。但是，即使如此，你也不可能做到永久的“不可替代”，哪怕你入股成为了合伙人，最终也会被时间给稀释掉。除非你是占股51%以上的那个人。

二、“不可替代”的可能性趋向于零

现代网络技术、网络资讯知识平台的普及，使很多的普通员工所谓的“技术”或“知识”不再是什么秘密或者神秘。很多疑问，都能够在网络上找到答案或获得解决问题的途径与方法。又因为现在网络技术，是年龄大的人的短板，既然是短板，年龄大的人就伤失了自己原有的一点技术与经验优势；而它又是年轻人的强项，只要勤快一点，都会在网上搜一搜就能解决问题。你会搜，别人也会搜。故不容易形成技术垄断，没有垄断也就没有了普通员工的 “不可替代”形成。

再说，公司在公司内也不允许“不可替代”的局面产生，这个就是我常说的，公司不会让员工把公司的“脉”号住。一旦员工把公司的“脉”号住了，也就是捏住了公司的短板，公司会因而受其摆布，这就阻碍了公司的正常运行与发展。那么，多数公司会从管理上、从技术上以及从工艺上，尽可能的使其分散，把关键技术与关键节点不会集中在某一个或者某几个员工或者职员手上，按照不同的需求进行均衡布点，使公司不被“不可替代”所左右；加大公司管理的力度，尽量使复杂的技术、繁琐的工艺简单化，把技术工种转变为熟练工种。工种熟练了，也就彻底的消除了“不可替代”的因素。有两个方面的积极作用：一方面，熟练工到处可以找到或招聘得到，另一方面，员工没有了技术含量，也就没有了“不可替代”的资本。

由此可见，在目前或今后的社会进步情况来看，在公司内要想形成“不可替代”的可能性趋向于零。当然，这里所讨论的是比较规范管理的公司。至于家庭式、作坊式的公司，由于管理工作做得有限，故不在此次讨论之列。

三、又如何形成“不可替代”的员工呢？

在这里，我们只能把在公司内如何形成“不可代替”的员工理解为在公司内如何形成具有“强势的竞争力”的员工！只有这样，这个提问才会有意义。因为提问问的不是“能不能”？这个好回答：“不能”！而是问的是“如何”？既然“不能了”又怎么“如何”呢？只有转换了理解才有可能继续作答。当然我们常常听到的“不可替代”，实际上是一种情绪的发泄，其内涵就是形成“强势的竞争力”。

在公司内如何形成“强势的竞争力”呢？依据目前社会发展和各公司的共同特点做到如下四个方面我想也就差不多能够形成了。

1、 保持积极的心态，接纳或容忍一些与自己相左的意见和人员，不被周围的氛围影响到自己的情绪。

其原则：调整心态，做好自己，做强自己。在工作时间内，不应考虑什么该做？什么不该做？把握原则，领导交代的事情及时做、自己的本质工作挪后做，其他员工的工作空余做。坚信只要你付出了，一定会有回报。

2、 向本质工作的深度发展，完美每一个细节，把本职工作做到极致。

其原则：别人会，你应精；别人精，你应全；别人全，你应快。善于总结工作经验，不断地改进自己的工作质量、方法和进度，使其标准化、规范化、程序化以及表格化；善于规范资料的归纳、保留、留存备用以及可追溯性，使其在回答领导提问或下次使用时方便快捷；善于利用工作空隙，做好本职工作的辅助工作（辅助工具），把自己经常用的或不经常用但非常关键的一下经验或经验数据，整理到自己的规定的文件夹，便于日常工作的使用，培养自己良好的工作习惯。

3、兼顾上下左右，把上下左右的衔接工作纳入本职工作的范畴，视其为本职工作。

其原则：在搞好自己的本质工作的同时，兼顾好上下左右的衔接工作，把衔接工作当成自己的本职工作去做，切合实际的一步一步扩大自己的视野，一旦全部门的工作你都了如指掌，并有独到的见解，不断地通过观察得到了论证。此时，你虽不是本部门领导，实质上你也具备了这个部门领导的能力，或许更领导。

4、低调为人，在兼顾上下左右工作的同时，搞好上下左右的人际关系，特别是领导的关系。

其原则：通过上下左右的工作兼顾，以此作为契机，低调为人，抓紧搞好上下左右的人际关系。即使你遇上了比较难缠的领导或者员工，你也要把此遭遇当成人生中的一种磨练，想方设法的使其诚服于自己；或者只当是和你的上下左右做了一个游戏，这个游戏的终极目标就是通过自己不断的改变、提升与不断的魅力产生使他们诚服于你，实现你在他们心中的重要位置。

实现上述四点，你就实现了自我强大，拥有了自己的“强势的竞争力”，一旦形成，在某种意义上来说，你就实现了相对的“不可替代”，在这个公司你可以不争不吵的获得更多的“公平”，不争不吵的获得更长久的利益。

终上所述，我们不能被幼稚的“不可替代”这句话给害了。“不可替代”这句话本身就有着很大的“狂妄自大”的成分在里面，我们一定要谨记一句永恒的名言，就是“谦虚使人进步，骄傲使人失败”。“狂妄自大”了，终究有一天走向失败。我们只有形成“强势的竞争力”，才能够在职场中立得更长久，或获得更多的利益；在这个职场中如果最终立不下去了，将会更资本跳槽。你说呢？

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！

我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此话题感兴趣的师友们可关注我，或在下面留言与点评。谢谢大家！

接近黄昏时的蓝天

• 照片来自于手机自拍

【职场再出发】为你深度解析：几乎每个职场人，都想成为公司“不可替代”的员工，以获得高度稳定的职场优势，从而实现持续的“升职加薪”；而公司却正好反过来，公司会通过工作分析变更工作内容，岗位责任调整等方式，来竭力避免某位员工成为公司“不可替代”的员工，以最大限度降低公司对某位员工的依赖程度。

我认为：成为公司“不可替代的员工”是员工的发展目标；而“避免员工成为不可替代的员工”则是公司的组织管理目标；这两个目标显然是互相冲突的，最终的结果，一定是员工与公司互相妥协，反复纠缠，达到一种“组织的动态平衡”。换句话说，员工是根本不可能成为公司不可替代的员工的，但可以成为具有“较大职场优势”的员工。

因此对于广大职场人士而言，一定要树立两个核心观点：第一、没有哪个员工是不可替代的，不论员工如何努力，如何强大，也是不可能成为不可替代的员工的（员工强大到一定程度，会成为公司合伙人）；第二、员工可以通过自身的学习成长，通过增强其职场持续竞争力的方式，成为具有“较大职场优势”的员工，来获得自己的升职加薪。

员工个人目标和公司组织目标的不一致，导致员工想成为“不可替代的员工”只能是一种美好想象，最终达到某种“组织的动态平衡”。

员工的个人目标是获得个人的持续发展，增强自身的职场竞争优势，如果能够做到“不可替代”，当然对自身是极其有利的，会大大提升对公司的谈判筹码！

公司的组织管理目标则是尽量保证“组织的健康度”，而“组织的健康度”很大程度上依赖于组织的正常流动性和高效性，这就要求“不能过分依赖某一位员工”。

举个例子：

小王是公司的销售代表，开拓客户的能力比较强，而且个人意识强烈，自己开发的客户不太愿意交给别的销售人员。

小王这样做的目的很简单，就是通过对客户的掌控，来增强自己的“不可替代性”，毕竟自己的客户，别的销售人员“管不住”。

可公司的想法很简单，客户过于集中在一个销售人员手里，如果这名销售人员跳槽或者辞职，对公司将会带来很大损失。公司一定会千方百计做好“最坏的打算”，通过分化瓦解小王管理的客户数目，给小王搭配“副手”等方式来把风险降到最低！

在这个例子里，小王不想“交出自己开发的客户”，目的就是为了“增加自己的不可替代性”；而公司分化瓦解小王管理的客户数目，给小王搭配“副手”等则是为了组织的健康度。个人和组织的目标是矛盾的，最后，一定会在双方持续的拉锯之下达到一种“动态平衡”。

因此，除了一些规模较小的初创公司，几乎在所有成规模的公司里，就员工而言（不算创始合伙人），一般不存在哪位员工是“完全不可替代的”。如果有存在这种现象的迹象，公司的创始人一定早早就会把该名员工由“员工”转变为“合伙人”；或者早早的通过管理手段瓦解掉这种风险！

而在比较成熟的大公司！除了极其少数的“领域内的天才”，几乎是不可能存在“不可替代”的员工的！

以我司为例，有一年中国区CEO空缺，公司一时没找到合适的人选，导致整个中国区将近一年没有CEO，可影响到什么了吗？没有！不但什么都没影响到，反而那一年是近十年来不论是经营业绩还是利润指标都是最好的！

小结：

职场如舞台，台柱子没有了，立即就会产生新的台柱子；大企业的员工都是“螺丝钉”，有谁没谁都一样！而在规模已经开始成规模的企业，“英雄员工”固然很重要，但也不是“不可替代”的。

在“组织的动态平衡”中，员工的个人发展目标不应该成为“不可替代”，而应该是保持“持续拉力”。

组织的发展目标是保持组织的健康度，也就是尽量保持每个员工既有发展机会和奋斗热情，但又要保证“组织不过分依靠某位或者某几位员工”。

如果员工的个人发展目标是“成为不可替代的员工”，这明显是和组织的发展目标是“背道而驰”的。公司一定会想尽各种方法，来阻碍你个人目标的实现。

其实这好比一场拔河比赛，公司在这头，员工在那头。公司可以允许员工稍微胜出，但绝不会允许员工“不可替代”；同时，如果员工的“拉力”太弱，公司也会不喜欢，公司会寻找“更有拉力”的员工来保持这种平衡！

公司一开始欣赏某位员工，把员工招聘进来，正是因为员工的“拉力”和公司是平衡的，双方比较匹配；而随着时间推移，公司的拉力逐渐增大，如果员工的“拉力”不能随之增大，和公司继续保持这种平衡，公司就会去寻找其他能够保持这种“平衡”的员工。于是，在职的这些“拉力不够的员工”就有被替代的风险，遭遇职场危机。

举个例子：

小王是公司的市场专员，工作内容是策划一些小区推广的活动，小王做的比较顺手，就这么做了三年，在这三年里，公司和小王保持一种比较愉悦的合作，双方拉力均衡。

而随着推广活动的发展，公司意识到要做“线上营销”活动，并把“线上营销”作为以后推广活动的主阵地。而这小王在这三年里，虽然有大把时间，却并没有意识到这个发展趋势，自然也就没有进行相关尝试，来发展和提升自己这部分的能力。

公司只能通过外部招聘的方式，寻找能够匹配这个拉力的员工来做这件事情。这样，小王被替代的风险大大增加，小王遇到了职场危机。

在这个案例里，假设小王在这三年里，主动提升了自己在“线上营销”的能力，并进行了一些尝试，就相当于不断增强了自己的拉力。即使公司在三年后依然没有意识到要做“线上营销”，小王个人的“职场竞争力”还是得到了大大增强！

小结：

在任何一家企业，只要个人的“拉力”能够和公司相匹配，职场危机就不会太大。而“职场危机”的产生，通常都是因为公司的拉力增大了，而个人拉力却没有随之增大，造成“组织的动态平衡”失衡，公司自然就会去寻找“替代者”了。

既然无法成为公司“不可替代的员工”，那么如何增加自身拉力，成为“相对不可替代的员工”，从而增加自己的职场竞争力呢？方向有两个：点满技能和叠加技能

首先要明确的，就是不要渴望成为“不可替代的员工”，公司也不会允许你成为“不可替代的员工”。就普通员工而言，职场竞争力的建立，取决于“持续拉力”的保持和增强，具体而言有两个奋斗方向：点满技能和叠加技能

1、利用“单点优势”，点满技能！

打过即时游戏的人都知道，每个英雄的技能都是分等级的。同样的技能，在初级的时候，就只能刷小怪；而满级之后的技能则可以秒杀很多“大怪”；点满之后的技能和初级时相比，实战效果差别之大，是指数级别的！

职场上也一样！比如写报告这个技能，几乎人人都会，可是“初级技能”和“点满之后的技能”是呈现指数级别的。现实中，有些职场人，实际工作能力一般，却能凭借“点满之后出神入化的报告技能”升职为高管！

对职场人士的第一个建议：一定要点满某个技能！

将你擅长的某个职场技能，疯狂升级，升级再升级，直到“最高等级”。你立即就会发现“点满之后的技能”简直是“神一样的存在”。

举个真实的例子吧：

我司进行了几波裁员，某省一位平时工作很一般的基层员工却稳如泰山，我觉得很纳闷，最近和该省区域经理聊天，才隐约知道了内情！

这位员工久居省会城市，对省会城市几乎所有的餐馆、楼台休闲场所、特产风俗均了如执掌，省经理不管有任何接待需求，他只需几个电话，一切都安排的妥妥帖帖，令人舒心。这位员工把“后勤接待技能“修炼到了令人叹为观止，谁舍得裁掉他啊！

2、利用“叠加效应”，叠加技能！

在即时游戏里，每位英雄并不是只有一个技能的，而是有好几个技能，这些技能既可以单独使用，也可以组合使用，打出一套“连环拳”。比如先来一个“沉默技能”，然后一个“输出技能”，再一个“留人技能”等，这就是“叠加效应”！

员工在职场的发展，也是需要利用这种“叠加效应”的。如果你仅仅会某一个技能，比如管理客户经验很丰富，那你可以成为出色的客户经理；如果你开发客户也很厉害，那你就可以去一个空白区域做销售经理；而如果你碰巧还懂渠道管控，那你还可以胜任渠道经理的工作，等等！

对职场人士的第二个建议：一定要叠加几个技能！

你叠加的技能越多，你的发展空间越大，你的职场竞争力也就越强。如果你仔细研究在大公司里的“升职加薪路径”，你就会发现一个普遍规律，那就是在“多个岗位历练过的员工”，总是最容易获得升职加薪的，因为他们的“叠加技能”多啊。

最后的总结：

我认为，由于个人目标和组织发展目标的不同，在稍微成规模的公司，员工都是几乎不可能成为“不可替代的员工”的，因为公司根本不会让你成为“不可替代的员工”。

但员工个人完全可以通过增强自身拉力，增强自己的“相对不可替代性”，从而建立自己的职场优势，获得升职加薪。通常有两种方式：

1、单点优势：发展自己某项优势技能，将之做到极致！

2、叠加效应：适当叠加几项职场技能，多打打组合拳！

但不管员工如何努力，在大企业里，没有哪位员工是不可替代的，也是说裁掉就裁掉的。不过值得欣慰的是，拥有“职场竞争力”的员工，即使离开这家公司，还是能够立即找到下一家公司的！

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在公司除了老板，任何人都可替代。

把老板白痴化：

有一年随老板跟车送货。老板自己当司机，另外还请了一个人跟车。这个人高高大大，与老板沾了点亲戚关系。

这位仁兄主观性极强。货物怎么码，先码哪后码哪，他说了算。座位则稳坐副驾，指挥老板行车路线。对待客户，是否釆取惩罚性措施，他表决。

途中是否买水喝，何时吃中饭，看他的肚腹。

时间一长，送货有了点外水钱。这笔收入如何劳资分发，在他一念间。

老板被架空了。万事依赖于他。他成了“不可或缺”的人。

你首先有一套对应你所做的工作的专业技术，再兢兢业业的工作。然后一切听老板的话，处处按老板意思做事。任劳任怨，不发牢骚，埋头苦干加班加点的工作，别无良方。

我想告诉你，在工作中没有人可以做到无可替代，说的直白一些，地球离开谁都照样转，也不要有这种想法，始终记住你只是个打工的，想做到无可替代，或许只有当老板了。

我刚开始进入单位的时候，想站稳脚跟也有这个想法，那就是在工作中无可替代，别人做不了的我能做，别人不会做的我会，不断地学本事，成为领导心目中那个不可或缺的人，比如刚开始那会儿在单位里电脑懂得多，就有立足之地，于是我苦练电脑技术，对于电脑我想变得无所不能，最后达到了，但这决不是无可期待，只能说明你比别人干得好，刚好单位里缺一名做账的人，别人都不愿去做，而我是学财会的，正好是自己的专业，于是这份独门生意就被我接手了，那会儿学财会的人还不太多，而我变成了所谓的无可替代的员工。

真正是无可期待吗？只能说在以前的领导眼里，我是那个无可替代的人，然而时过境迁，以前的领导退休了，单位里的人也进行了大换血，我也变动了工作，当然我是主动要求变动的，因为一个环境中待的时间长了就有些烦了，而且人是变动的，我的那个圈子已经不在了，又很难融入到年轻人的圈子之中，我感觉自己正在慢慢的退出。

在工作中不要认为自己无可期待，只是因为别人还没有机会，长江后浪推前浪，前浪拍死在沙滩上，所能做到的就是努力工作，提高自己的工作能力，而如果认为你的工作是无可替代的，或许别人正在想办法替代你，还是谦虚一些吧！

前进前进继续前进，让自己不断进步，不断超越自己，让自己无可替代，体现自我价值，给公司带来利润。

积极探索进步的员工是每个公司钟意的人事需求。为公司创造利润也是员工存在的核心价值。

于公于私，我们都应该努力进步，学习是个人一生所追求的目标，也是公司长远发展的需求核心。

庸碌无为的员工会默默湮灭在企业人潮中，被公司似有似无的抛弃。很多年来，每个企业都在倡导优胜劣汰，这不仅仅是口号，未来力度会更大，适者生存也不是随意调侃和自我讽刺，逐渐拉开的社会地位价值，让我们明白工作事业跟读书时不谋而合，学习再学习，努力积累更多知识和专业技能，企业才会有进步，才会更有竞争力。

请相信，学习不会让自己一无是处，努力，会让自己身怀一技，自己拥有竞争力，在公司才会有一席之地，争取成为不可替代的核心，那样的自己总会不断遇到惊喜，谁不想迎接更强大的自己呢？

创造利润是每个公司的核心目标。

公司给员工创造平台，不是用来养闲人，也不是用来养老混饭吃的。没有那家公司老板不喜欢为企业创造利润的员工，公司与员工相辅相成，互相成就，员工为公司创造利润，公司给员工丰润报酬，付出与所得成正比。企业蓬勃发展，才能为员工打造更广阔的平台。

为公司不断创造利润，在公司才会有更多的话语权，当然也是每位员工的责任。利润对于企业而言就好像水和空气对生命一样重要，是企业的基本命脉。

因此，要想成为公司不可替代的员工，就应该努力进步，为公司创造利润。换种态度，工作就是愉快的带薪学习，直接或者间接的为公司创造着利润。

在公司的某一部门做到数一数二的位置！你就会成为公司不可替代的员工！

所以可能的话你要根据自己的兴趣和特长，选择在公司某一部门工作，然后展现才华，施展能力。做到在这个部门当中有举足轻重的地位，没有你这个部门就玩儿不转！你将成为这个部门不可替代的人！而你这个部门在公司当中是不可缺少的！因此你将成为这个公司不可替代的员工！

那么公司到底有哪些部门呢？

这个我们可以用企业价值链分析来说明一下！公司也是一种企业，所以企业价值链分析同样适用于公司！

根据企业价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动（prima-ry activities)和辅助活动（support activities).

• 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:

1. 内部后勤（inbound logistics),包括与接收、存储和分配相关的各种活动；
2. 生产作业（operations),包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
3. 外部后勤（outbound logistics),包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
4. 市场营销和销售（marketing and sales),包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；
5. 服务（service),包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。

• 辅助活动主要包括：

1. 企业基础设施（firm infrastructure),包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
2. 人力资源管理（human re-source management),包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
3. 技术开发（technology development),包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
4. 采购（procurement),指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

有什么活动一般来讲就应该有哪些部门！

所以你对哪个部门的活动感兴趣，并且有一定的有关这个部门活动的技术专长，你就想方设法进入到这个部门，然后踏踏实实地工作！

管理上有一个值得定律，说的就是你认为值得做的事，就值得做好！由于你对某一个部门的活动感兴趣，所以你认为这种活动值得做！并且你还有一定的技术专长，你就一定能做好！

等你做到这个部门的数一数二的位置！你觉得公司还会放你走吗？你已经成为公司不可替代的员工了！

不可替代几乎不存在，时代在发展，科技在进步，员工年龄增长，身体状况的改变都可能随时被替代。所谓的不可替代是有时间限制的。在一定的时间内是可以成为公司不可替代的员工的。时间的长短取决于公司发展方向和员工技术领先的程度。

谢题主！老朽近四十年的职场生涯，在原国企从工人到中、高层的管理，一直坚信的是，自强捍卫自尊！拒请、拒送。工作中只有通过自己超出常人的努力，拼得一手绝技！别人做不了的，我来摆平。确实也如此，曾把一个停产半年的车间生产，推到了市级改革的先锋模范。而一个小小的车间，在南京来说，又何止成千上万。这可以理解成题主您的不可替代吗？！不可替代，它只能是证明一下某个个体，具有超出同类的某项能力，当它面对领导，尤其是现在的某些企业老板们时，任他摆布，可以维持不可替代（因为工作需要）。反之，什么不可替代，是不堪一击的。老话有：离开谁，地球都转。更甚者：顺者昌，逆者亡。