能力、格局等都不是“充分必要条件”。能做领导都与这6个关键词有关，尤其是第1、3个都在悄悄用。

张明的职场之路是走过弯路的。如果不是朋友的提醒，他可能也只是一位怀才不遇的人才而已。

张明，毕业不到两年，就做了销售冠军，都认为他是部门营销经理的第一人选。可是两次经理换人，他都没有获得这个职位。

他自己很纳闷，也有同事为他鸣不平。他的朋友提醒他：

不是能力强，就能升职！你需要懂得领导需要什么样的人来做这个“领导”。

如同被打通了任督二脉，张明开始了不可思议的逆袭升职，一年内从普通员工、到经理到总监，一下成了公司最年轻的总监。

一句话就能改变一个人命运，背后有什么样的智慧与规律？

稍安勿躁，为你慢慢拆解：

1、所有的怀才不遇，只是因为两个根本性的问题，没有得到解决：

什么样的员工最有可能做领导？是有能力的？会沟通的？还是有格局呢？

你会发现：拥有这些条件，也无法确保就能做领导，并不是“充分必要条件”。也正是如此，才有了职场上的“怀才不遇”，“千里马常有，伯乐不常用”的经历与感叹。

之所以这些现象如此普遍，只是因为没有解决两个根本性的问题：

• 第一，逆向推理问题：

有能力就能做领导，是正向思维，普通人都是这么理解，也是这么做的。思考更高领导人需要什么样的人，是逆向思维，所以有些你“看不起的人”成了你的领导，因为他们更懂得领导需要什么。

• 第二，关键顺序问题：

人与人的不同，本质就上就是对于“顺序”的理解不同，比如：你是先拥有能力，还是先获得领导认可，这两件事情的顺序不同，结果会大相径庭。

普通人，是拥有能力，却很难成为领导，因为普通人都是这么理解的，竞争的人就多；智慧的人，则是先想办法获得领导的信任，同时不断提升能力，所以获得更快的升职机会。前者，容易怀才不遇；后者，虽然被普通人所“不屑”，却是最智慧的通道。

这两个最根本性的问题，你关注到了吗？两个问题，就是潜在的分水岭，失之毫厘，谬以千里。

2、关于“次序”的问题，依次先满足哪些条件，更容易成为领导呢？

上面的两个问题，如果开始引发了你的思考。接下来就是认真排序的问题。

一个人是否更有可能做领导，与三个问题相关，你也可以先排一下序列：

• 1、企业需要什么样的人来做领导；
• 2、领导需要什么样的人来做领导？
• 3、员工需要什么样的人来做领导？

如果让你来排序，答案是什么呢？拆解师告诉你，一个可能颠覆你认知的顺序：2、3、1。

是不是和你排列的顺序不一样？为什么？我们继续来拆解：

• 你能不能做领导？第一决定权的人是更高层次的领导。无论他是否考虑企业的利益，但一定是先按自己的理解与格局，来进行甄选自己的管理团队。
• 领导先选定了一批备选人之后，就开始考虑是不是被员工所接受，所以第二个要解决的问题，就是你能否得到员工的认同，并且能够带领团队实现目标。
• 你能不能做领导？最后一个要解决的，才是企业需要什么样的人来做领导。所有的事，都是人做的，企业需要的，往往和领导选择的，有很大区别。这也是很多自认为符合企业发展需要的人，为什么当不上领导的根本原因：你没有经过前两关，就被排除在选择之外了。

3、具体解读一下，什么样的员工最有可能做领导呢？

有基础的思维与认知，继续来拆解，这六大能力一定要学会，尤其是第一、二项：

• 领导需要什么样的人来做领导：

领导需要什么，是不是也是企业所需要的呢？千万不要太天真的。领导也需要业绩，需要能力，但必须有一个前提就是：一定要能为自己所用。没有一个领导愿意提拔一个对自己对抗、不听指挥的能人。

两个关键词：

第一，立场意识：立场定生死。

你的立场是什么？个人？部门？领导？公司？在什么立场，就做什么事，说什么话。在部门里，却想着公司、个人，第一个关卡：领导，就过不了关。怀才不遇，核心问题就是立场问题：自己很牛B，看不起领导、部门，就倒在了第一关上。

第二，闭环能力：领导要什么样的人？简单，就是交给你一件事，你能做成；再交给你一件事，你又能做成。

做成的能力，就是闭环能力。曾在朋友圈看到HR吐槽：最让人“恨得牙根直痒痒”的，是悄无声息把事情搞砸了的人。

简单地理解一下闭环能力，如PDCA就是一个闭环，主动使用这个闭环，能让执行更加科学有效，并且不断提升能力。所以，简单理解，就是你能把事做成，还能提升能力，做好下一件事。

这两个能力，涵盖了所谓的忠诚、价值、能力等等内容。

• 员工需要什么样的人来做领导：

员工需要什么，是不是也是企业所需要的呢？未必，员工很简单：要么能带着自己赚钱，要么能带着自己成长，其他的都不重要。格局、梦想，也需要，但是要在解决前面问题的基础之上。

两个关键词：

第三，教练能力：员工喜欢被领导，而不喜欢被管理。

尤其是90后、00后员工，更需要教练式管理。要想做一个领导，就要主动抛弃：教育、管理、约束等传统的思维，而是要陪伴式成长。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

具体不再展开。

第四，结果能力：员工不想努力，但会被有结果的领导带动。

很奇怪：一个部门需要每个人做出贡献，但没有结果的时候，员工只会指责领导。所以，对于员工而言，尤其需要领导有结果，员工只有看到，才会相信。

如何实现结果，这就需要传统意义上的：管理能力、沟通能力、计划能力等等。

这两个关键词，也涵盖了对员工管理、获得员工信任的所有能力。

• 第三，企业需要什么样的人来做领导：

终于到了这个问题。那企业需要什么样的人才呢？有结果，还是有能力，都不是。企业往往无法定义你的目标，与实现方法，那什么最重要呢？

第五，老板思维：不是企业要你做什么，而是你要做什么。

在公司里做了领导，最大的挑战，已经不是“把事做成”而是“要做什么事”，前者是执行思维，后者是老板思维。当交给你一个部门，或者事业部，完成公司分配的目标已经不重要，那是你的基础任务。如何创造性、开拓性的开展工作，这是对领导者的要求。公司需要这样的领导，而不只是听话照做。

更高一级的领导，严格意义上来说，可以拿到公司股权已经是公司的“老板”了。

第六，梦想使命：空洞吗？看看领导每天说的，就明白了。

让你管理的组织，拥有领导个人理解后的企业文化，这是做领导必备的能力。如何讲梦想、说使命，并以此为核心，来建立基于企业文化，同时带有个人特色的组织文化，这样才能让自己管辖的组织，更加具有凝聚力。

这两个关键词，是不是也不于普通的理解呢。

六大关键词，更能系统、立体地帮你建立成为“领导”的潜力。

逆向思考，以终为始，才能找到成为领导的充分必要条件。

次序定义，明确顺序，才能让自己事半功倍，不走冤枉路。

你认同以上的观点吗？再看自己的思考角度与结构，是不是有些恍然大悟的感觉呢？如果有启发、有帮助，关注并转发给更多朋友。

不说好听的，只说有用的。持续拆解职场套路，传播职场智慧，每日一拆解，直揭职场底层智慧。

你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决；

你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日；

你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

有了上述三点，你离成为管理者就不太远了。而这三点，分别对应我下面讲的：闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

一、闭环

当我跟应届生聊，或是跟哪怕是一些老员工聊的时候，我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念，就更别说闭了。所以交给他们一份任务，老板总需要在后面时刻督促，因为总有某些步骤漏掉了，某些环节想得不全。

要想做到闭环，需要培养2点能力，一是系统思考，二是智慧落地。

系统思考

做到系统思考，就需要能在脑海中构建解决问题的框架，并把这个框架填充成一个有机系统。

举例来说，在我的团队，我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步：

1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

而前四步，是很多人都做得不够的，因此要重点突出。

观察，就是让你去定义问题。当你接到一个任务时，你首先要明白，为什么要做，有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键，这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子，很多政治学家为了让落后国家能快速发展，决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设，“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后，发现这个问题并没有那么简单，这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时，你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”，所以这个问题不解决，就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时，有可能你会更改原来的任务，但这意味着你不会事倍功半，急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

洞察，就是让你去分析问题。很多复杂的项目，是需要靠你分析出一个破局点的。比如说，让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想，我的短期方案和长期方案是什么，我如何保障总部和区域之间的联动，我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候，你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是，如何定义顶层设计的基本框架，这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后，你的老板会觉得，你比TA想得全，这不是一个单一的规则，而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己，也知道一旦有了这个渊源体系，只需要定义优先级，一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

方案，就是让你去解决问题。在出方案的时候，不要过度关注事，而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么，你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的，这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

预见，就是让你去明确预期。现在太多的项目，是因为我要做，所以我去做。在一开始，都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的，这会为后来埋下很多雷。哪怕你说，你的衡量结果就大老板的感知，你也要想过这一点，因为这就意味着，你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

实施，就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

复盘，就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情，你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情，就要邀请相关方一起复盘 。

当你用了这6步去对待一个你接手的任务后，你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面，如果你在最开始没有想清楚，你会经常质疑自己，当初为什么要做。你可能会埋怨老板，为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题，做不到这点，就是你的失职。

这6步中的每一步，又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚，你会构建更多的框架。你要相信一句话，很多事情没有完全的是非对错，而是但凡明白，就为有益。

所以系统思考的能力，是给你解决问题的安全感，确保闭环的完整性。

智慧落地

那有了系统思考出来的整体方案后，你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨，张三不配合，自己没时间，场地不支持等问题。在找老板解决问题前，请你尝试自己去构思十种能解决的方式，从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见，让你很难推动时，你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方？有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系？如果都没想过就去找老板，一时简单了，但你的信任值会大幅下降。

所以 系统思考+智慧落地， 就是我认为的第一个能力，闭环。

二、Think Bigger

通常来讲，我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话，就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

所以除了常规闭环之外，你要思考，如何把一件事情做大，做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

很多时候，团队的空间就是这么来的，你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时，你有没有去思考，更根本的可能是部门的基础文化建设？或者你有没有思考，除了内网运营还有活动运营，这样你要解决的问题不是如何做好内网运营，而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造？你可能还要思考，内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做，而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动？那当你抛开资源问题去思考时，你会想的更长远：理想态到底是什么？

我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上，很多空间，是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生，你都要有强迫自己敢想的精神。

三、沉淀原则

老板担心的其实不是犯错误，而是一错再错。

这些原则并不是什么高深莫测的话术，而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

举例来说，有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来，会导致团队同化严重，你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则，“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”，而这就指导了我现在的招聘思路。

总结来说，我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑，也会带来希望。这样的人，是可以承担更多的管理使命的。

当你具备这样的能力后，好运也会随之而来的

什么样的员工最有可能做领导？毫无疑问，绝不是那种低头干活的人，一定是那些情商满满的人。总结一下，是以下四种人。

一，能看清形势的人。中国有句古话，一损俱损，一荣俱荣。还有一句俗话，一人得道鸡犬升天。这都说明，站队非常重要。你再有能力，但是看不清形势，选错了大树，当你的上司升不上去时，你的仕途也会戛然而止。所以，能当领导的员工，一定是那种善于分析，洞悉形势的人。

二，能玩转关系的人。关系分三层，第一层是上级关系，第二层是平级关系，第三层是下级关系。玩转这三层关系，上级有人拉，平级有人捧，下级有人推，职场之路才会顺风顺水。如果玩不转这三层人际关系，当领导是很难的。

三，能拿出结果的人。情商再高，人脉再好，但是没有能力，做不出成绩也是枉然。无论是国企还是私企，能力是提拔一个人非常重要的考核指标。不要认为国企提拔干部都是靠关系，如果你这么想，说明你的能力还不足以引起老大的兴趣。

四，能推销自己的人。职场一定要善于推销自己。任何一个单位，都是人才济济，如果不懂得推销自己，伯乐怎么知道你是千里马呢？就如毛遂一样，如果不自荐，怎么可能脱颖而出。如何推销自己呢？一是创造跟领导接触的机会，二是适时展现自己的能力。