导读：2014年10月9日，拉夏贝尔于港交所挂牌上市。2015年1月15日，拉夏贝尔宣布全面启动其店铺合伙人制度 (Partnership Incentive Programme)，旨在提高员工工作积极性，进而提高销售业绩。笔者就拉夏贝尔的店铺合伙人制度进行了研究分析，详见后文。

店铺合伙人的本质是分配制度改革

根据披露的信息，拉夏贝尔的店铺合伙人制度主要包含以下几个方面的内容：

1、店铺员工的薪金方式由原来的“固定工资+佣金”形式调整为“直接与销售业绩挂钩”，即店铺所有薪资总额由店铺销售业绩×一定系数得出。店铺销售业绩越多，用于店铺的薪资总额越多。

2、店长和店员共同分享店铺的薪资总额。薪资总额核算出来后，在店铺中进行分配，由店长和店铺所有员工共享。

3、扩大店铺自由度，店长拥有有限决策权。店铺相比之前有更大的自由度，店长可在店面装修、货品陈列、折扣比例、促销推广方面拥有有限决策权。更加重要的是，店长可根据实际情况决定店员人数，更大的提升每一名员工的效率。

消息一出，坊间各种传言纷纷而来，有人指在零售实体店受互联网冲击日益加大的今天，依靠传统店面进行扩张，效果有限；也有人指该制度实际上是“变相加盟”，与拉夏贝尔一直坚持的直营理念相悖；更有人指该制度只是一种吸引眼球的噱头，不会对业绩带来实质性的影响。不管市场反应如何，据拉夏贝尔披露的信息显示：“公司自去年12月起在全国300多家分店试行合伙人制度，在执行过程中，员工工作热情高涨，店长与店员携手提升业绩，创造了一个又一个销售新高。根据公司最新统计资料显示，多数已改行新制度的店铺实现了销售额同比增长、员工薪酬支出占店铺销售额比例同比下降及员工平均收入同比大幅增长的目标。公司计划逐步将此制度于全国所有分店推行，并同时根据实际执行效果，将制度进一步优化和改进。”

拉夏贝尔常务副总裁王勇也表示：“合伙人制度最大的特点是让员工意识到自己是企业的真正主人，加强员工对公司的归属感，增强主动性、创造性和责任感。此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈，包括员工离职率下降，商品周转加快和顾客服务质素大幅上升等，不但提高了运营效率，有效应付新客户群，同时增加顾客满意度，对提升公司整体销售业绩大有帮助。”

那么，拉夏贝尔退出的店铺合伙人制度，究竟是噱头还是看头呢？笔者认为，拉夏贝尔的店铺合伙人制度，本质上是一种“分配制度”的改革！而一项分配制度的改革能否达到目的，取决于拿什么分、分给谁、怎么分。

拉夏贝尔推出店铺合伙人的目的在于解决“一低两高”

我们先来看一看拉夏贝尔推出店铺合伙人的目的。按照拉夏贝尔公布该消息时的说法，“旨在提高员工工作积极性，进而提高销售业绩”。这是一个很笼统的表述，背后究竟隐藏什么样的玄机呢？

拉夏贝尔招股书显示，2011、2012、2013及2014上半年，拉夏贝尔零售网点数量及销售额如下表所示：

其单店年平均销售额120万不到，以单店平均面积100平计算，其平效约1.2万元；而优衣库、Zara平效都在4万左右，美特斯邦威平效也在2万左右。可见，其平效还有很大的提升空间。

2011、2012、2013及2014上半年，公司存货周转天数分别212天、204天、199天和212天，高于ZARA的82天，也远高于同样采取直营模式的优衣库的83.7天！其库存压力非常大。

2011、2012、2013及2014上半年，公司员工福利开支总额分别为3.44亿元、7.63亿元、12.84亿元和7.8亿元，分别占同期收入的17.9%、19.7%、20.6%和22.2%。人工成本占销售收入比重偏高，且成逐年上升趋势，严重影响了公司的利润水平。

综上，拉夏贝尔目前最大的问题是“一低两高”，即平效低、库存高、人力成本高。所以笔者认为，拉夏贝尔出台店铺合伙人制度的目的就是为了通过改革分配制度，提升平效、降低库存、减少人工成本。

那么，店铺合伙人制度是否能解决这些问题呢？我们将在下文进行分析。

拿什么分：挂钩销售额还是挂钩利润

上文说过，实行店铺合伙人制度后，店铺所有薪资总额=店铺销售业绩×一定系数。这实际上是一个“薪酬包”的概念。既然是薪酬包，那么有多少人来分，直接会影响到每个人分的数量，因此作为理性的店铺，会思考是否需要这么多人。从这个角度看，这项制度对于提升员工效率、降低冗员是有作用的，从而能够达到降低人工成本的目的。

但是，薪酬包与什么挂钩来核定总量？薪酬包又包含哪些费用？这都是需要予以明确的。据拉夏贝尔的说法，目前开展试点之后，内部有诸多讨论，讨论焦点之一就是销售业绩是以销售额计算还是以利润计算。无论挂钩哪种，都是从正面激励员工去“开源”，有利于提升员工积极性。可见，该制度对提升平效也有帮助。但对降低库存是否有效，还取决于“拿什么分”。如只与销售额挂钩，则导向是关注“销售”而忽略“成本”，有可能出现店铺为了冲业绩而增加投入、多备货的情况，导致成本增加、库存增加、利润降低；如只与利润挂钩，又有可能影响店铺在促销方面的投入、少备货，进而影响到销售规模。

要实现上述三项目的，笔者的建议是，以利润作为主要挂钩指标，以利润总量来核定薪酬包，同时设置销售收入增长率和库存率指标作为约束条件。

分给谁：除了店长和店员，还可以有谁

按拉夏贝尔目前试点的情况，薪酬包只用于店铺所有员工，即店长和店员的薪金支出，这的确可以从正面激励员工，一定程度上实现提升平效、降低库存、减少人工成本的目的。

但店铺业绩好不好、库存高不高除与店铺直接相关外，还受制于总部货品的款式、质量、价格、物流、后台支持等方面，同时受制于店铺位置、租金、与商场的关系等等。从分配制度改革层面来说，能否让所有利益相关者均成为店铺合伙人呢？

笔者的建议是，可以通过制度的设计达成这一目的。比如，总部各职能部门的管理者和达到一定条件的员工共同出资成立投资基金，与拉夏贝尔共同投资开店，成为另一种形式的店铺合伙人。如此，才是抓住了分配制度改革的核心，让所有与店铺业绩有关的人与店铺业绩进行捆绑，利益共享，风险共担。

怎么分：离不开绩效考核

店长和店员怎么分？店员之间又怎么分？这个问题解决不好，店铺合伙人制度可能不仅达不到预期目标，还会带来团队内耗，得不偿失。只要涉及到分配，都离不开对参与分配者价值的评价。那么在店铺中，如何来评价各个员工的价值呢？所以，又回到了对店铺员工的绩效考核。

目前尚不清楚拉夏贝尔对店铺对薪酬包的分配有无出台规章制度。但笔者建议，这项制度要想得到落实并且大规模推广，总部层面至少需要拿出一个绩效考核的指导意见。同时，还需考虑到店长与店员的工作职能差别。比如，可以先提取一定比例作为店长津贴，剩余部分再由所有员工分配，员工分配个量=剩余薪酬包总量*个人绩效考核分数/Σ个人绩效考核分数。

总结：拉夏贝尔店铺合伙人制度导向正确，具体方案设计还需优化、细化，配套制度需要跟上保障。

经过上述分析，我们可以看到，拉夏贝尔推出店铺合伙人制度，以正面激励的方式调动员工积极性，从导向上看是正确的。但是具体的方案还需要优化和细化，同时配以相应的制度保障。具体而言，拉夏贝尔需要优化、细化的方向，笔者认为有以下几点：

1、覆盖到总部更多与店铺业绩相关的人。

2、明确薪酬包的核定方式，销售收入、利润、存货甚至是客户指标都需予以考虑。

3、对薪酬包的分配出具原则性的指导意见，建立员工反馈通道。

4、给予店长更大的决策权，不仅仅是编制方面，还可涉及定价、促销、陈列、选址、装修等等。同时，在条件成熟时，直接让店长参与投资，形成真正的命运与利益共同体。

5、动态调整，长期优化。实践是检验真理的唯一标准，要根据制度执行的实际情况动态调整，在长期进行优化。