下篇：加拿大四个养老基金的投资特色和特点简介

AIMCo：主要客户为亚伯达省的养老基金

发展历史和规模

AIMCo成立于2008年，成立的目的是为了亚伯达省的养老基金管理的更加有效率，所以AIMCo的主要客户大多数为亚伯达省公共养老基金。

AIMCo 在亚伯达省共有32个基金来源，包括公共养老基金、慈善基金、政府基金和其他特殊基金。

AIMCo现在为加拿大第八大养老基金，AIMCo总共管理了1, 000亿美元，其中养老账户中的资产大约为600亿美元。AIMCo 总共拥有超过400名雇员，集团总部建在埃德蒙顿，其他三个分部分别落在多伦多，伦敦，卢森堡。

AIMCo是一个全球化投资基金，通过积极主动的投资策略和追求长期回报策略，自从2009年以来，年平均回报率达到了8.6%。

特别是从2009年到2016年，AIMCo取得了490亿美元净资产增值回报的好成绩的时候，AIMCo的净成本仅仅增加了42亿美元。在AIMCo的投资组合里，近四分之一的资产都为流动性很弱的资产，比如基建、私募股权投资、房地产。

基金特点：在接受政府监管的同时，风险共担、合作共赢。

AIMCo与当地政府之间有两个特点：公共部门的合理监管、合作和风险共担。

AIMCo 管理的绝大多数资产来自于亚伯达省公共养老基金，可以说亚伯达省公共养老基金一方面是AIMCo最大的客户，而与此同时，亚伯达省公共养老基金也为AIMCo养老基金提供战略指导和制定投资政策。

AIMCo CEO指出了AIMCo发展需要的三大原则：1. 强大的人员团队。2. 深度理解客户的需求。3. AIMCo 独立于政府运营。

在团队的选择上，董事会将范围扩大到全球去寻找最合适的候选人。

AIMCo 选取了很多亚伯达省以外的人才进入高管团队，首先应该注重候选人和公司的愿景和公司保持一致，同时为人才团队所有的行为设置明确的绩效激励和可量化的评判标准，设置长期的考核目标，忽略短期内由于市场波动所带来的影响，以确保能够招聘到那些足够具有天赋的投资团队。

在深度理解客户的需求上，保持客户至上的原则。

AIMCo在早期中更加注重投资回报，而现在AIMCo更加注重让客户参与到投资决策中来。“努力建立一个恒定的、与客户进行多方面的对话，创造最佳的透明度，了解他们的需求，以便我们能够更好的为他们提供服务”已经成为AIMCo公司的第一原则。

这就意味着AIMCo的投资团队要更多的与客户进行接触，了解他们对于风险和回报的偏好，以便制定更好的投资方向来符合客户的要求。

有趣的是，AIMCo的客户都偏向于流动性差，波动性小，长期投资的项目。因此，这些偏好导致了AIMCo在投资方向上，多倾向于选择具有这些性质的项目以便于更好的去满足客户的需求。而与此同时，因为AIMCo许多投资项目都落在了亚伯达省, 所以AIMCo的成功也有一部分原因是享受到了亚伯达省发展的红利。

在保持独立运营上，AIMCo保持着作为一个独立公司的主体。

由于AIMCo的公司财政预算在一定程度上是由政府批准同时要接受政府审计，在这一点上，AIMCo 受到了一定程度的限制。但是这种政府监管所带来的影响，从实际运行结果来看，并不涉及到投资决策、人员管理、公司框架、和公司其他运营方面。

CDPQ：最大化回报的同时，支持魁北克经济发展

历史

CDPQ成立于1965年，一开始成立CDPQ的目的是为了管理QPP（魁北克省养老基金计划）。到2016年，CDPQ的养老基金规模已经扩展到2,630亿美元。

投资方向：深耕基建投资

CDPQ近些年开始多样化了资产投资，无论是在地理范围还是在标的选择上。

在地理范围上，CDPQ开始了他们在美国和澳大利亚的投资，在范围上包括了港口、机场、高速、风力农场、原油、天然气、电力交易和分发系统、水利系统等等。

在CDPQ刚开始创立时，专注于投资债券市场，在1967年进入私募股权市场，并且在1970建立了第一个私募股权投资组合。在1970年到1980年间，CDPQ持续多样化投资策略，开始进入全球私募股权市场和房地产市场。在1990年间，为了更多样化CDPQ的投资方向，CDPQ更是将私募股权投资比例从40%提高到了70%。在1999年，开始涉及基建，CDPQ成为了第一个投资Ontario的407高速的加拿大养老基金。

为了加强CDPQ的基础建设投资的能力，CDPQ在2015年成立了一个子公司，CDPQ基建公司。

CDPQ基建公司是一个独一无二的公司，他是为了在全世界范围内新型基建项目而成立的。当一个地方的政府觉得他们需要某种基础设施来满足他们的需要时，CDPQ 首先对项目进行评估并且符合他们的商业需求后，他们就会向政府提交一份完整的商业计划书，他们负责设计、建造、融资、运营、维修全套体系。

这种设计对于所有合作者都有好处，政府在将项目交付给CDPQ之后，就可以将在建的基建项目暂时从他们的财务报表中移除，而CDPQ也可以在项目建造和运营的全过程中持续的为他们的客户创造利润。

而在经历了2008年的全球金融危机之后，CDPQ更是新增了两大新的原则：

• 管理风险。

1.改变投资风格，改为自下向上的投资方法，这让他们的投资可以更加专注于单个标的，而不是关注于一系列指数；

2.放大风险。将原来的投资委员会更名为投资风险管理委员会，针对于单个标的，鼓励投资团队和风险团队相互之间辩论，从而更好的对投资标的风险和收益进行评估。

• 进行投资者教育。

对于他们的养老基金持有者进行投资教育，做好事前工作，让持有者对于养老基金的投资策略有更深的理解，在碰到短期波动时，有更平稳的心态。

基金特点：助力魁北克省经济发展

CDPQ与其他加拿大养老基金相比，有一个明显的特点是，CDPQ除了最大化收益之外还同时具有为魁北克省经济发展助力的任务。

虽然有的人认为CDPQ和魁北克政府之间的关系会对CDPQ的独立性产生影响，但是CDPQ为了保持独立性，与政府之间制定了公平交易原则，同时CDPQ也取得了与之相匹配（同规模养老基金）的资产回报率，在2011-2016年间CDPQ的基金年化回报率达到了10.2%。

CDPQ 的这种双重目标性，体现在他们所有的投资决策中。其中比较有特色的是，对于魁北克省的投资中，不设置回报率要求。魁北克省政府为了当地的经济发展，经常希望CDPQ能够做许多直接投资，而这些投资很多时候并不完全贴合基金追求财务回报的需求，但是可以在其他方面带来收益，比如在当地的影响力。

CDPQ的董事会主席Robert Tessier说，“我并不认为我们的双重目标存在冲突，我们在魁北克省的投资都收到了很好的回报，并且魁北克省内的公司都知道我们，他们知道CDPQ在魁北克已经很长时间了，他们在有需求的时候也会第一时间想到我们。”

CDPQ的CEO Michael Sabia说到“我们用我们的经验和人脉去支持那些中型公司，加速他们的成长和扩张（经营范围超出魁北克省）。我们所有的投资人（养老基金购买人）和魁北克经济都可以从中获益，这也是为什么我们的双重目标并不冲突的原因。”

毫无疑问，CDPQ无论在养老基金中还是在魁北克省的投资者中，都算一种特例的存在。但是通过专注于魁北克省内投资，他们对于魁北克省内几乎所有公司和项目都有深刻的了解，所以可以为他们的投资者（养老基金购买人）挑选出其中最好的标的。

时至今日，CDPQ已经成为一家受到业内尊敬的长期投资者。

HOOPP：董事会成员的双重身份，负债驱动投资策略

历史演变

HOOPP成立于1960年，最早由Ontario Hospital Association 成立，目的是为了给Ontario的医护人员提供统一的、方便的养老计划。

在HOOPP成立之前，许多医院的招聘合同中并没有包含退休计划。在1960年，HOOPP是第一个综合雇主养老基金计划，但是在当时，HOOPP只有71名雇员，不到10,000个会员，900万美元的资产管理规模。而在1980年，HOOPP的资产管理规模则发展至10亿美元，在1990年发展至80亿美元。

而在2016年，HOOPP共有321,000个会员，管理超过700亿美元的净资产，10年期年均回报率9.08%，他们为Ontario的500个医疗行业企业提供养老基金服务。

与其他全球范围内的养老基金不同的是，他们所有的分部都建立在加拿大。

在过去的20年里（1996年-2016年），年均回报率超过9%。在2014年的CEM 排名中，HOOPP在124家全球基金中，排名第一。

管理：董事会成员也是基金受益人、单一集权制管理模式

HOOPP的管理模式有以下特点：

1. 16名董事会成员：8名来自Ontario Hospital Association，其他8名来自于四个赞助机构（每个机构出2名）；
2. 董事会成员有各种背景：医院管理层，工会，基金管理者，个体户；
3. 任何重大规则变更必须全体一致同意（5个组织共同同意）；
4. 董事会是单一集权制的。同时对方案执行和方案设计负责，保证计划的连续性和可行性。

这种管理模式带来了以下几点好处：

1. 董事会成员同时也是基金受益人，这种结构让董事会成员可以站在受益人视角，而不是站在雇佣者和管理者的角色去从事于他们的工作；
2. HOOPP的创始人之一， Cliffnordal，也是基金的受益人，所以他能够很公平的站在养老基金和受益人之间的权益；
3. 种集权制的董事会结构，董事会成员要同时参与到基金的设计和实际执行上，这让计划和执行具有前后的连续性，同时这种连续性让养老基金的投资计划的有效性更强；
4. HOOPP这种管理者和受益者之间的关系（许多董事会成员也是基金的受益者），让客户和养老基金管理者之间的关系更加紧密，这种内部团结的力量可以很好的抵抗外来威胁。

投资特色：负债驱动投资策略

在2000年的时候，HOOPP发展的很快，规模有了很大的突破，但是与此同时，他们也遭遇到了很大的冲击，这次冲击主要来自于两个因素：股市崩溃和利率下行。在这个时候，HOOPP意识到了他们所管理的资产和他们的负债完全脱钩，这样的模式存在很大的潜在风险。

于是2000年，他们就将投资政策变成了负债驱动投资策略，从负债端出发来考虑需要的收益率，从而制定合适的投资策略和选择投资标的。

同时，他们将风险分成三大主要来源：股市风险、通货膨胀风险、利率风险。

通过分析，他们认为他们所管理的资产中，存在太多股市风险和通货膨胀风险，并且在2007年，他们通过改变资产结构减小了他们的这两大风险，减少权益产品的权重，而增加了房地产、实际收益率债券和名义债券。

通过这种改变，HOOPP的投资组合从60%权益产品和40%固定收益产品变化到了46%权益产品和54%固定收益产品的结构。

转换到了负债驱动投资策略之后，HOOPP也开始涉及衍生品市场，包括期货合约、期权等金融衍生品，以便于更好的管理风险和增加投资回报率。

HOOPP的资产负债管理委员会主席说，人们通常认为（负债驱动投资策略）是用来对冲负债的，但是在我们看来，这只是我们用来寻找收益，同时可以减少市场风险的一种手段而已。

通过这种策略调整，在2008年的金融危机中，HOOPP所管理的资产只下跌了12%，而其他同规模的养老基金普遍损失在15%-25%。与调整之前相比，避免了20亿美元的资产损失。

同时因为这次调整，在2010年时，在没有增加任何回报率的情况下，HOOPP又迎来了一次规模的暴增。

HOOPP总结认为他们的负债驱动投资策略主要有以下两个大的方向：

1. HOOPP的投资组合被分成了两个投资组合：“寻找回报”投资组合（主要比重）和“负债对冲”组合。寻找回报投资组合主要组成成分为：公开交易市场（二级市场）、私募股权市场、公司信贷产品、长期期权产品。而负债对冲组合主要包括短期资产、名义债券、实际回报率债券和房地产。
2. 投资政策和程序需要在负债驱动战略中被重新定义和聚焦，策略需要更加关注风险而不是传统的收益至上策略。

这种策略（负债驱动投资策略）让这个独立的商业体只有单一的目标：实现养老基金的承诺。这种模式让董事会和管理者的注意力更加聚焦。

OPTrust：投资风格从资产配置到风险配置

历史演变：

OPTrust 由两大股东发起成立：Ontario政府和Ontario 公共服务雇员工会。OPTrust成立的目的是为了让成员能够在他们的养老基金中有更大的话语权。

在财政紧缩时期，公共部门工会与政府进行了一场利害攸关的劳资谈判，促使该计划成为现实。政府将一项共同托管的养老金计划放在谈判桌上，作为对公共部门工会的让步，工会接受了这个计划，于是有了OPTrust养老基金的诞生。

虽然OPTrust才成立20多年（成立于1995年），OPTrust的前身为PPP（公共服务养老基金的子公司，成立于1920年），但是OPTrust现在在所有养老基金规模排名中排名14，总资产管理规模大约190亿美元，总共为大约90,000个会员提供服务。

基金特色：政府客户，最大化满足客户需求

OPTrust的管理框架类似于HOOPP，在OPTrust的管理运营中，OPTrust的会员和Ontario政府拥有同等的管理权限。

OPTrust的会员主要为Ontario的公共服务从业者，包括一部分政府职能部门从业者。

OPTrust作为一家全球化投资者，他们在多伦多、伦敦、悉尼均有分部。

OPTrust的投资策略主要是为了追求长期回报，这种策略直接影响了他们对于投资标的的选择，从而可以避免去选择那些大量的短期回报产品。

除了强大的管理能力和稳定的长周期投资策略，另外一个重要因素是OPTrust的客户服务做得非常出色。他们提供个性化和投前服务，帮助每一位会员充分理解他们养老基金做的投资战略。这使得他们每年的客户满意度调查上都取得了很好的成绩。

近些年，为了保障提供高质量的客户服务，OPTrust还在2016年开启了多个项目升级养老基金管理系统。

OPTrust 在公共政策和工厂环境问题上的讨论尤其活跃，特别关注气候变化、退休保障政策、投资责任。而且他们也对这些方面的投资很感兴趣，并且参与了一些新型市场的投资。这也与他们的投资策略息息相关。

管理和投资策略衍变：从双团队管理到单一CEO模式，从ESG到会员驱动型投资策略

在过去的十几年中， OPTrust的管理框架和投资策略都发生了重大变化。

• 管理框架：

在一开始的时候，OPTrust 的创始人更倾向于任命高级公务员和那些公司退休高管，他们认为这些人在养老基金、投资、金融和管理方面拥有更丰富的经验。

同时，他们将公司分为两大板块：管理板块和投资板块，他们认为这种公司结构可以让没有哪一方可以单独掌控公司整个的运营活动。

而通过金融危机之后，他们重新思考了这种公司管理模式，并且做出了改变，认为单一CEO的管理模式或许更加的合适，并且在2011年做出了改变，虽然一开始推行这种模式的时候遇到了很大的困难，但是随着董事会和管理者的权责逐渐细化，这种模式逐渐的被接受。

董事会的职责也从每天的日常监管变成了目标制定，而CEO负责具体的执行。

• 投资策略：

从资产配置转换到了风险配置（会员驱动投资策略）。

在最开始的时候，他们利用ESG投资策略（环境、社会、公司治理）来评估他们的投资标的。

OPTrust的年化收益率达到了8.4%，远远超过了基金的长远目标6.15%。于是资产配置成为OPTrust的主要投资策略。

OPTrust的另类投资（比如房地产、基建、私募股权）占到了很大的比例（38%）。

在2015年，一方面由于受到人口老龄化、投资市场波动变化、长期低利率、经济下行的影响，另外一方面，基金缴纳人/基金领取人指标的严重下滑，在1995年的时候这个指数还为12.8，而在2015年时，这个比例已经下滑到了1.3。在多重因素的影响下，让董事会重新开始思考基金的投资策略。

他们的投资策略从资产配置转换到了风险配置模式，他们将这种新型投资模型叫做会员驱动模式。

会员驱动模式是指从过去专注于投资和回报上变为聚焦于养老基金的确定性上，为会员们提供一种稳定、可持续化的投资回报。考虑的因素也从如何分配资产上转移到了如何配置风险上。

同时将基金的年度报告更名为基金现状报告，董事会和管理者认为，养老基金的首要目标就是要提升稳定性，这种更名可以让会员们对他们的回报率更加有信心。站在长周期视角，他们的目标是，付出和回报更加有确定性。并且为基金制定了两个目标：可持续性和稳定性。

同时规定，OPTrust的资产负债比要维持在95%到110%之间。

会员驱动模式也从基本上改变了OPTrust的传统投资做法，以前OPTrust的真实回报率经常会超过养老基金所需要的回报，这就意味着他们在选择标的上承担了更大的风险，而新的投资策略则让他们在选择投资标的时候更加的谨慎和小心，更加关注风险。

为了更好的了解风险，他们将风险做了更加全面和深度的细分，分为可量化风险和不可量化风险。

为了更有效的配置风险，OPTrust 利用其他工具，包括购买国债的手段，以便于更好的应对市场上的利率波动对养老基金的负债带来的影响。

为了确保会员驱动型投资策略的有效实施，OPTrust也重新改变了公司治理框架。从注重资产增值的资产管理组织变为了一个充分利用风险工具以提供更好的灵活性的风险分配组织。

OPTrust这种模式的转变是否有效，还需要经过一段时间市场的考验，我们拭目以待。

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作者丨郭信