美的集团单元合伙组织架构优化成果显著，利润翻番，业务猛增

作者 |伯格联合咨询师周巍

来源丨伯格联合咨询团队

美的集团2020年度总营业收入达2857亿元，同比增长2.3%；净利润275亿元，同比增长8.8%；归母净利润272亿元，同比增长12.4%。自有资金1250亿元；国内营收1631亿元，占比57%；海外营收1211亿元，占比43%。

据年报显示，2020年美的集团海外业务收入达到1210.81亿元，占总营收比重达到42.60%。美的集团表示，去年海外产业链节奏的紊乱导致市场需求大幅流向中国，北美、东盟、中东和大洋洲业务显著增长，其中冰箱出口同比增长53%，厨房/环境清洁小家电销售数据也显著增长。

在组织结构创新方面，美的在这两年所进行的一系列的壮士断腕般的变革成果显著，我们可以暂时把这种变革称之为经营型组织变革，也就是单元合伙模式的PU—BU—SU组织结构变革。单元合伙模式里面有个值得注意的重要概念，叫经营性组织变革。因为现在很多企业的变革是为管理而管理，为管控而变革组织，而单元合伙模式中的组织变革的目的是指向客户价值和市场价值，培养员工从管理思维到经营思维，公司全员都要看重企业的经营活力，避免组织内部管理体系过于庞杂，成本高、效率低。

我们也看到一些企业，为管理不断地折腾组织，但是其市场能力不行、企业活力不足，这种组织变革是典型的传统科层组织下的管理型组织变革。

而美的这两年的成功，得力于它的组织变革是以经营结果、经营目标为导向的，是彻彻底底的经营型组织变革，整个组织变革导向是以释放组织活力、提高获取利润能力、提升组织价值创造能力为核心。

单元合伙的分红模式就是为了让管理者成为经营者，是将公司原有的业务进行内部划分成经营单元BU，BU是独立经营、单独核算的经营单元。每个BU单元设有单元合伙人。公司总部平台PU，设置有行政后勤、财务人事、技术支持等部门，为各个BU单元持续提供资源赋能、资金赋能和技术支持。BU在完成一定的利润基数的前提下，如果能完成总部平台PU设定的经营指标，并且在达成经营指标时，完成的实际利润大于确定的利润基数的作为超额利润，超额利润的大部分归属BU合伙人和核心骨干。

在1997年时，美的已经制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品。不过此时的美的还是延续上市时所组建的传统雇佣制模式下的科层制组织结构，公司创始人何享健一人掌管美的的大小事务。所以，这种以老板为中心的传统雇佣制模式下的企业内部管理，最大的问题是老板自己非常的卖命，虽然事无巨细，样样操心，但对于经理们而言，却因此出现了一种混合责任制或者无责任的状况，整个公司内部都在天天讲管理，天天抓管理，但好像又缺乏管理，内部混乱。

为解决经营困局，迫使美的高层管理团队进行反复调研和反复论证，最后决定，将原有的公司平台业务分为空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部及压缩机事业部5个部门。这5个事业部相当于单元合伙模式中的BU经营单元，每个事业部BU相对独立经营，拥有自己的产品和发展方向，独立经营、自负盈亏。并且对内部研产销业务进行职能一体化管理，享有较充分的业务决定权和人事权；每个事业部BU是利润中心，公司总部PU以资金投资、平台支持和技术服务为主要职能，并向战略规划、政策与制度制订方向调整。

每个事业部BU作为经营单元，都是独立核算收入、费用和利润。事业部BU合伙人为事业部经理、副经理及核心技术专家人员等。如果事业部BU单元如有利润，事业部BU合伙人可以参与利润分配。举例：假设事业部BU的三年利润基数分别为30万元、30万元、60万元。

当X大于等于利润基数时,BU合伙人可以获得经营分红=(X-利润基数)*分红比例。经营分红60%归店长、经营分红40%归其他人员。

美的公司这种由过去内部金字塔式的科层制度组织模式转变为PU—BU组织模式的目的就是为了整个公司的利益，使全体经理人员真正地受到激励和引导，主动从过去的管理者角色转变为经营者，都能投入经营、参与经营、关注经营结果，不断努力降低内部管理成本。这也正是单元合伙模式改革的根本目的所在。

事业部BU成为美的突破管理瓶颈、实现主营业务爆发式增长的利器，为美的最大限度地发挥自身的潜能作出了不可磨灭的贡献。从1998年开始，美的业绩出现井喷式增长，空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。从30亿到100亿仅仅用了四年，成为顺德首家突破100亿的企业。

与此同时，单元合伙的经营单元独立经营的理念也在美的的事业部BU中体现的淋漓尽致：新产品开拓的主体就是事业部BU而非由过去的公司总部来完成，这样一来，每每开拓新产品时，事业部BU的人员就可以获得发展机会。同时在总部平台PU赋能下，BU的人员不仅可以锻炼自己，也可以做大事业。其实美的规模的快速扩张，很大原因得益于事业部BU产品开拓的自主权。

总而言之，美的事业部BU单元合伙模式改革的结果是经营管理层和各级工作人员职责权利明确、对等，内部控制到位，责任落实到人，人人在单元合伙模式改革后，都逐渐加强自身的经营意识、不断聚焦经营目标、努力达成经营指标。公司各事业部BU有了充分经营自主权，能够直接面对市场的新变化和新挑战、主动调整自我，积极适应市场，全体员工树立“一盘棋”思想，形成责任共同体，利益共同体的局面。自主性得到充分激发，最直接的变化是由过去的“要我做”变成了现在的“我要做”、“努力做”、“要做到”。