未谋胜先谋败，中国“伟哥”硬不起来

一个本来并不太坏的棋局，让一位忧虑过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成一局万劫不复的死棋。——吴晓波《大败局》

作者|沐里

编辑|凉山

一、 广告狂“龙”腾飞

1982年，从辽宁省中医学院毕业的姜伟，一直从事中药研究工作，一路干到了辽宁中药研究所的药物研究室主任。1986年，在一片下海创业的大潮里，姜伟也是顺流而下，拉着家里人一起，用2万元创立了沈阳飞龙保健品有限公司。

而让飞龙真正腾飞的，要数它1991年开发出来的延生护宝液。延生护宝液的配方不稀奇，用到了大量的中药药材，什么雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等等。可飞龙想了个绝招，那就是广告轰炸。

1991年，飞龙开始在沈阳、长春、哈尔滨等等一些东北的中心城市，还有长江三角洲的一些城市投放广告。当时，中国企业的广告意识还没成熟，要么就是不打广告，要不就是小成本投入。

飞龙不计成本地、密集地打广告，也不追求美感：一买就要一整版，一连就是好几天；同时，电台、电视，各种宣传渠道也是一起发力，务必做到一鸣惊人。这和其他企业的广告策略形成了鲜明的对比。用姜伟的话来说，这其实运用的就是毛泽东的运动战理论，“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”。

而为了拿下上海市场，姜伟又出了一招叫“围而不打”。什么意思呢？公司目标是上海，却先在周边城市打广告，等周边城市开始有轰动效应了，再去上海扔广告炸弹。炸归炸，货物却一箱也不给商场发。直到吊起顾客的胃口，公司再正式挺进，全面铺货，大肆收割，把上海市场一举拿下。

这样的广告策略，和当时东北粗放式的农业耕作很类似。东三省的地域广阔、黑土肥沃，农民在种地的时候，一律就是广种薄收，不像南方的农民一样精打细算、精耕细作。

而当时的中国保健品市场呢？恰好也和东三省的农田一样，消费群体广泛，而且消费意识不成熟，容易被割韭菜。于是，飞龙这种只讲声势，不讲效益，一点也不科学的广告投放，就取得了奇效。

二、飞龙暂停上市

在大尝甜头以后，姜伟对自己的策略信心十足。尽管手里有大把的现金，可他既不建厂，也不置办资产，而是把宝全押在了广告上。

1991年，飞龙广告费投入120万，实现利润400万。1992年，广告费投入1000万元，利润飙升到6000万。1993年到1994年，广告费投入都超过了1亿元，而利润也连续两年达到2亿元。

这个时候的飞龙，当之无愧，称得上是中国保健品行业的龙头老大。1994年的秋天，巅峰时期的姜伟兴奋地宣布：飞龙集团要到香港上市！ 1994年9月的一天，姜伟兴冲冲地飞到了香港，走进了一家大律师行。他要在这里，和律师们商谈飞龙上市包装的事情。

会谈开始之前，姜伟是信心百倍。确实，这时的飞龙正处在巅峰，2个亿的账面利润。可是香港的律师一上来就给他浇了一盆冷水：“账面上的利润没有意义。在香港，应收账款拖欠了8个月，就算是坏账，不能作数。”

律师又问：“每年的技术开发投入多少？”姜伟咬了咬牙，说：“2000万。”律师毫不客气地说：“就这点投入，怎么能在未来5年支撑起20个亿的销售额？”问得姜伟无言以对。

姜伟

在接下来的沟通当中，香港的律师行一共提出了2870个问题，而姜伟大部分都答不上来。最后，香港人给下了一个诊断书：飞龙问题太多了！一没有长远的发展规划；二没有过硬的高科技产品；三，资产结构不合理，财务管理漏洞太大。

姜伟大受打击，决定暂停上市。姜伟是知识分子出身，出了问题，就要反省，他觉得飞龙问题太多，准备和积累不够，那就不能着急上市，必须得先好好整顿。

不过其实，飞龙的情况哪有他想的那么差。当时的中国，整个民营经济才刚刚起步，粗糙、不规范，都是普遍现象。

飞龙要转型，要更规范、更成熟，可是转型的唯一出路，是一边前进一边发展，而不是一味退缩。可以说，飞龙的败局，在姜伟放弃上市的那一刻起，就已经埋下了伏笔。

三、 飞龙的短视与愚蠢

1995年，保健品行业野蛮生长，全国一下子冒出了2.8万种各种各样的保健品。很多后起之秀效仿飞龙的营销模式，厂商们打出来的广告，什么“联合国批准”“给邓小平治好过病”“收到了总理的亲笔感谢信”，比飞龙更敢吹，更夸张，开始侵食飞龙的蛋糕。

而飞龙的战略短视也让其陷入困境。曾经巨大的广告效益，让姜伟一味地注重广告模式，而不注重产品策略。飞龙的产品始终没有找到一个稳定的消费人群，到了晚期，更是只有靠着“礼品”的概念来进行推介。所以说，飞龙的知名度那是杠杠的，可美誉度却很一般，至于忠诚度，不及格。

为了拯救飞龙，姜伟亲自出马到全国的22个分公司巡视了一番，结果一圈看下来，只得到了一个印象，那就是飞龙的管理，一塌糊涂。

公司的广告策划就是一盘散沙，花起预算来随心所欲；对分公司的销售情况没有控制力，有的地方私自打个七折卖，他是一点也不知情；财务状况更是只管账目不管实际，占用、挪用和私分集团货款的现象，随便一抓就是一大把。而姜伟也发现，自己在管理上没起好带头作用，兄弟姐妹和老母亲都在集团里当高管，结果上梁不正下梁歪，整个集团也流行搞裙带关系。

姜伟是一个善于反省的人。1995年6月，他在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期。公告虽然短，却引起了市场的大地震。飞龙苦心经营了四年的市场，一夜之间崩泻千里。

好好的一个企业，每个月还有上千万销售额，怎么能说停就停？姜伟的回答特别天真、特别浪漫主义。他说：“飞龙要是个人，那它现在其实已经染上病毒了，在将来的某一天，必定要毒性发作，不治不行。”

等到3个月以后，姜伟认为内部整顿得差不多了，是时候该重出江湖的时候，江湖已经不是前几年的江湖了。“广告轰炸”这一招，已经被用滥了，激不起消费者的一点儿水花。于是飞龙又学习了一下巨人和三株的新手法，到处在农村城镇的墙上涂标语、挂宣传画，最终还是全线溃败。

明明感觉整顿得差不多了，怎么一搞起业务，比之前还不行呢？姜伟继续反思。他认为，市场溃败的根源，是因为企业内部的管理混乱，干部结构不合理。于是，他断然下令，在公司内部开展“整风运动”。

姜伟把飞龙集团变成了一所“大学校”， 自称“校长”，员工则成了“学生”。每天，姜伟就把自己闷在办公室里写校长训令。然后给所有“学生”发下去，要求积极学习、认真领会、时刻反省，还要汇报心得体会。

整风后，飞龙集团一片哀鸿遍野，牢骚不断。姜伟们看着员工们无精打采的样子，内心也是很惆怅。有一天，他就在“校长训令”里面感慨说，说：“我眼前的学生们都成为僵笨的恐龙，顽强地坚持不改变自己的方式，倔强地等待着死亡。”

反思到这里，姜伟觉得还不够。作为集团的领导人，他最应该反思的是谁？是自己！ 1996年7月，姜伟发表了一篇《我的错误》，一条条地写下自己作为飞龙的总裁，犯下的20大失误。这篇检讨发表之后，很快就上了头条，国内的媒体都纷纷转载、评述。一时间流言四起，什么“飞龙破产了”“姜伟逃走了”“延生护宝液不行了”。飞龙丢掉了自己最后一点市场空间。

四、“中国伟哥”的穷途末路

自从发表了《我的错误》以后，姜伟就在人们的视野里消失了。1997年6月，姜伟带着一款新产品“热毒平”回归。姜伟说了，这个“热毒平”，堪称是中医药3000年以来的历史性突破，不需要一二三疗程，6天就能清除人体内的毒素，不仅疗效比西药还快，而且对所有炎症都有效。

就在所有人都等着看“热毒平”带着飞龙再度起飞的时候，1998年3月的一则医药新闻轰动了全球。美国著名药企辉瑞公司开发出了全球第一款治疗阳痿的口服药VIAGRA（即伟哥），药刚上市，就在全球范围内引发抢购热潮，被称为是“人类生活的新福音”，就连开发出这款药物的3位科学家，也荣获了诺贝尔医学奖。

一时间，全国上下都兴起了一场“伟哥热”，什么“伟哥神丹”“伟哥神丸”“伟哥饭店”“伟哥壮阳煲”“伟哥老火靓汤”等等。但这些最多也就叫打个擦边球，最狠的还要数飞龙，8月，它直接给商标局递了个注册“伟哥”商标的申请。

辉瑞公司开发的药，飞龙怎么抢注商标呢？飞龙回应说，其实我研究这个药比辉瑞还早，早在1992年我就已经和美国杜克大学的病理学专家，研究出了中国第一个治疗阳痿的药物“伟哥开泰”。

为了名正言顺，飞龙也用尽各种角度来为自己辩护。宣称“辉瑞进入中国市场，会毁了我们的传统中药体系，我们必须要捍卫民族瑰宝。”“我们要对美国伟哥的西洋文化和精神内涵提高警惕，咱们中国人的肾，怎么能靠别人来补呢？”等等。

飞龙开始卖伟哥开泰，短短半个月，就进账2000万元，商标价值更是水涨船高，达到了7亿到10亿。

可是好景不长。辉瑞的正牌“伟哥”已经准备杀进中国市场了，而且他们在5月份就已经在香港申请了“伟哥”商标，论起来比飞龙还早3个月。

而更让姜伟担心的，是政府的态度。因为当时中国加入WTO的谈判已经到了最后关头，可是辉瑞的遭遇会让世界认为中国在市场规范化方面做得太差。

于是1999年3月，国家药监局一纸批文，要求对市场上销售的“伟哥”药品一律查封。没几天以后，药监局又发了一个通知，专门针对飞龙的伟哥开泰，说这个药其实就是之前的“延生护宝胶囊”，飞龙在说明书里擅自加了“伟哥”两个字，改了药物的主要疗效，跟美国教授合作研发的信息不实，误导消费者，影响恶劣。责令飞龙在规定时间内把所有已经卖出去的伟哥开泰全部召回，而且不得再宣传、再销售。

这个通知可谓是死死按住飞龙的命门。飞龙没有束手就擒，马上请来各大律师坐镇，把顶头上司辽宁省卫生厅告上法庭。然后又一纸诉状，在北京起诉了国家药监局，还提出索赔1.3个亿。最终，这起闹得沸沸扬扬的“民告官”事件，还是以失败告终。

2000年1月，疲惫不堪的姜伟在北京又一次召开了新闻发布会，宣布飞龙将要重新起飞了。而背后的所谓秘密武器，就是那个因为伟哥开泰而迟迟没有面世的热毒平。

可是这一次，人们对飞龙已经没有了任何兴趣。飞龙和姜伟，在人们心中，已经永远地成为了一个“过去时”。