稻盛和夫：凡事从自己身上找原因，是解决问题最高明的方法

如果只考虑自己的利益，是行不通的。要以舍小异、求大同的思想，忽视小的差异。

——稻盛和夫

我公司是从事人寿、财产保险代理业经营的企业。现在，有一家同行A公司提出M&A（并购整合）邀请，我不知道该以什么基准判断，十分烦恼。从今后的员工招聘、教育培训强化，及保险公司对销售代理店的政策方向、保险销售形态的大幅转变等方面看来，进行合并、整合实力对我十分有吸引力。可是，我自身并没有M&A的经验，无法判断是否应该选择继续维持现状，独立发展事业。希望就今后前进的方向和判断基准，得到塾长的指点。

舍小异，存大同，在合并前应当做好三个确认。

1

正确估算双方公司的价值

您似乎为了是否和A公司合并大伤脑筋，我觉得这个方向是正确的，您应该顺着这个方向继续前进。但首先必须考虑的是双方公司的价值评估。而负责安排合并的代理，比如证券公司，有大和证券、野村证券这样的大公司，也有小公司。还有，有认证会计师的普通会计师事务所，首先，要请他们评估双方公司，A公司的价值是多少，您的公司价值是多少。有一套正确的评估方法，所以要先着手采取这一步行动。

假设资历深厚的第三者评估的结果，是A公司为10，您公司为5，那么就要以10比5的比例评估双方公司的股份，这在合并中是必要的。

为你们提供评估服务的公司，比如我比较熟悉的大和证券，您可以向大和证券的分店咨询，请他们从总部派专家来评估。这之前需要与对方社长商量。与对方达成一致，根据第三者正确的评估进行合并，这是先决条件。

假设双方的股份都是100％，对方的评估是10，而您的评估是5，那么，您持有的比例就是15中的5，您占合并公司三分之一的股份，而对方占三分之二的股份。所以，正确对双方公司进行评估，确定双方持有股份的比例，这是最关键的步骤。您接受评估结果，还要考虑A公司社长是否接受，这必须在一开始确认清楚。

2

确认延续在盛和塾所学的员工教育

您加入盛和塾，拼命努力构筑与员工的良好关系。您也谈到，A公司社长有出色的想象力、技术实力、销售能力，但却没有培养起二把手。还有，他在人才培养方面，缺少一些能力。他善于社交，也具备同情心，却不太善于向他人表达自己的思想情感。所以您似乎已经跟对方社长说过，希望在团结员工上出一些力。这是因为您本身加入了盛和塾，把员工当作宝贝，在员工教育上花了不少力气。

对方社长具备出色的才干能力，业务上得到了大发展。而您非常重视团结员工的心，并一直从事这个工作，这是如虎添翼。所以，您要毫无保留地向对方社长讲述您加入盛和塾学习的事情，及过去采取的措施，提出“我会充分发挥过往的经验，今后是否可以让我负责A公司的员工教育”，这非常重要。

3

明确拿到出任二把手的承诺

您说合并后您会成为二把手，是否真的能成为二把手，这也十分关键。“作为合并条件，我推举您出任社长，我自己担任二把手，您是否同意我成为二把手”，您必须和对方确认清楚。对方规模比较大，当然会有专务。所以，也许他会让您担任三把手、四把手。我觉得，如果要合并的话，就要让您出任二把手，这是无论如何不可退让的条件，让对方承诺这一点，是第三个关键。

这并不是为了私利私欲。您也心怀远大的志向，宁愿放弃自我，决定跟随A社社长，屈居第二，同意对方的合并意向。对方也应该推举您为二把手。这不是私利私欲，提出这个要求是必要的。

4

填补薪资水平的差距

您所说的人事制度与薪资待遇水平不同，这在合并中是非常关键的问题。您公司实施的是年薪加一年分配两次绩效提成的制度，A公司则完全是年薪制。所以，合并后大概你们也会变成全年薪制。您公司的年薪＋绩效和A公司的年薪制之间收入相差多少？绩效高的员工一旦变成全年薪制，收入自然会减少，可是会减少多少呢？如果在可以接受的范围，不妨好好与员工沟通，告诉他们“年薪制更加稳定”。

在发展团队化经营的过程中，只靠绩效会使经营个人化。所以不能这样，必须把自己的努力所得分享给其他还未有成果的员工。多劳多得看起来很美，可为了整个团队幸福，即使薪水减少一点，也应该接受。请您与员工仔细沟通，务必让他们明白这个道理。

不管怎样，合并是正确的方向。如果只考虑自己的利益，是行不通的。要以舍小异、求大同的思想，忽视小的差异。您希望通过合并，使自己的代理店获得巨大的发展，我认为，您可以向这个方向迈进。可能的话，劝A公司的社长“一起加入盛和塾学习”，您看怎么样？以上是我的回答。

本文摘自机械工业出版社出版

稻盛和夫著作《创造高收益与商业拓展》

叶瑜 译