稻盛和夫：真正能做大事的人，胜在思维层次（深度好文）

爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就是说，要解决问题，需要思维上的升级，否则问题很难得到解决。

人与人之间的差距，就在于思维层次的差异。

有的人，认知层次比较低，只用利己心思考问题，就会被眼前的现象所蒙蔽，看不到事物真实的状态；有些人，能看到真实的世界，但看到的是一个混乱不堪的世界；而只有少数人，能够领略更为美好广阔的世界。

本文结合热文《成大事者，胜在思维层次》精选了稻盛先生著作、《心》、《心与活法》、《京瓷哲学》中的内容做了深度解析，希望您品读完后，能从中受益：

一、概念引入：逻辑思维的6个层次

NLP（神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming）领域的大师罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为6个层次，形成一个被称为“逻辑层次”的分析工具。

他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。

不同的层次，有不同的关注点和表现形式。

1、环境层：

思维层次在环境层的人，聚焦于外在环境和客观条件，认为问题的出现都是别人的错或环境不好。

处在这种思维层次的人，凡事倾向于“向外求”。其主要的表现形式是：抱怨。

比如事业不顺是因为经济萧条，或自己在公司郁郁不得志，是因为上司不够有眼光。

2、行动层

思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现是因为自己的行动力不够，其主要的表现形式是：行动、行动、再行动。

比如，努力就能解决一切问题，工资低就努力多做几份兼职。

所针对的稻盛哲学：不管经济是否景气，只要拼命努力，便能克服一切困难。

3.能力层

思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的表现形式是：学习、学习，再学习。

比如工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。

能力层，是我们意识直观能感知到的最高维度，它也基本能解决我们生活中大部分的问题。

所针对的稻盛哲学：每个人都有无限的可能性，通过磨炼能力，人可以进步和提升。

4、信念/价值观层

思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的表现形式是：要做对的事情。

如果说能力层是在思考通往成功的方法，那么这个层级就是在通向成功的方法中，选择最优的答案。

所对应的稻盛哲学：不是以自己的“得与失”作为判断基准，而是按照“是否正确”采取行动——也就是用“贯彻正道”的方式去突破困境。

5、身份层

思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人”，其主要的表现形式是：

因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动。

所对应的稻盛哲学：京瓷股票成功上市，我获得了出乎意料的巨大财富，这让我颇感困惑。我开始认识到，财产绝不是我个人的私有物，不过是社会暂时委托我保管的东西而已。

6、愿景层

思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？”

其主要的表现形式是：如何改变这个世界，让它更好？

这个世界只有极少数人能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关系。

所对应的稻盛哲学：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。

对于同一个人来讲，思维会在不同的层次之间切换。

比如考虑公司的发展方向或者自己的人生选择的时候，需要考虑到上三层，而在方向决定之后的践行更多的考虑在下三层。

比如京瓷的“现在我们虽然还是一家小企业，但我们要先做到京都第一，接着成为日本第一，然后成为世界第一！”、“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献。”就是上三层中身份层的表达，而为了实现这一身份的人才选拔、阿米巴经营模式就是下三层。

一个人思维层次的上限，决定了他的能力高度和解决事情的效果。

比如部门间的纷争看起来复杂，但纠缠成团的线头一旦理出，原因却是疏忽了必要的联络，仅仅是少说了一句感谢的话等等，几乎都出于芝麻绿豆——多半是利己——的理由。

把问题说清，回到“作为人，何谓正确”这个本质上来，问题就迎刃而解。我的判断成为“大冈裁决”，被认为公正而有人情味。

要做出公正的、准确的判断，关键是有一双纯净的不带偏见的眼睛，不被细枝末节所蒙蔽，直奔问题的根源。

因此，越是看似错综复杂的问题，越是要赶快回归原点，依据单纯的原理原则做出决断。

那些棘手的、貌似无法解决的难题，只要正面面对，以真诚的目光，根据单纯明快的原理，从是非、善恶的角度判断就能解决。

我们应该具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”。

对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决的问题，在一个高维视角的人眼里，问题可能就会变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。

二、6个逻辑思维层次之间的关系

1、上三层决定下三层

上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。

很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏，却很少停下来对上三层做深度思考。但实际上，不管是人或公司都是由上三层引领的。

低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。

身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。比如乔布斯的名言是活着就是为改变世界，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会锻炼创新的能力。

层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。

因为上三层更多受到基因、人格特质、人生经历的影响，就像环境很容易改变，而一个人的价值观由于具有很强的稳定性而难以改变。

低层次有问题不要紧，高层次是关键。

2、上三层属于低层次的利己思维，下三层属于相对高层次的利他思维

我认为，人的心灵是由这些各种各样的因素多层环绕组成的、同心圆形状的多重结构。

在心灵结构的最里层存在着良心、理性或真善美、充满了爱与真诚、和谐的、高层次的“真我”。

而在真我之外，则是维持我们生命所必需的食欲和斗争心等所谓“本能”。

欲望、愤怒、抱怨及牢骚不满等不好的想法，这也是基于本能而产生的，它们在佛教中被称为“烦恼”。

本能的外围，则有喜怒哀乐等“感情”。而感情的外围，是视觉、听觉等五感所带来的“感性”，更外围则存在着“知性”。

其中，本能与感情合起来成为“自我”，而这“自我”与正中的“真我”合为一体，即为“灵魂”。

我们每个人内心都同样拥有美丽而神圣的真我。

然而，在现实中，人们容易局限于本能水平的思维：对自己的利益是否有损害？因为任何人都会本能地反应，这样做可能对自己有利。

在此基础上，再考虑确定战略、制定战术，直到这时才开始使用执行。

更何况，由于高层次的真我，或良心、理性处于心灵的最底层，低层次的自我覆盖其上，很难表现出来。

因此，可以说人更倾向于以围绕在真我周围的、低层次的自我来思考事物。

而此时，如果覆盖其上的自我过于强大，就会做出错误的判断，并导致失败的结果。

所谓低层次的自我，也可以称为“利己”思维，包括上述的下三层思维。

高层次的真我则是处处为他人着想的“利他”思维，是爱护、帮助他人的亲切关怀之心，包括下三层思维。

由于人的利己性自我总是容易过剩，所以抑制自我就显得尤为重要。

因此，佛教告诉人们要“知足”。“欲望不要这么高”“不要总是说‘我呀我呀’的”。要尽量抑制内心的利己性自我。

通过努力抑制自我，使围绕在真我周围的自我的外壳越来越薄，高层次的真我，即良心、理性等才能逐渐显露出来。

当能够以真我，即良心及理性作为判断的标准，并据此做出判断时，就不会再做出错误的决定。

因为在私欲驱使下，也就是基于本能及情感等进行自我进行的判断，只能导致错误的结果。

这种抑制低层次自我，利欲熏心的自我的努力，是提高人性的修行，也就是“提高心性”的过程。

尽可能抑制低层次的自我，向着高层次的真我，即充满美丽慈悲的利他心不断磨炼自己，这就是“提高心性”。

三、如何提升思维层次？

1、黄金圈法则

黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出的，核心是对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内。

通过首先反复问“为什么”，洞察事物的本质及原因、底层逻辑；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的路径；最后“做什么”，构系统的业务体系和经营模型。

对个人来说，也是就首先了明确一件事的目的及意义，再想具体的行动计划与最后的落地执行。

2、对使命、愿景、人格的详细思考

我认为，身为企业经营者，也就是企业领导者，必须具备三个关键要素。

这三个要素如下：

第一，经营者必须对企业未来发展满怀梦想，拥有宏伟的“愿景”，并清晰地向全体员工进行描述。

必须把公司追求的目标描绘成清晰的愿景，怀有“无论如何必须实现”的强烈愿望，并与员工共有。

第二，经营者必须明确“为何需要愿景必达”的理由，也就是确立企业的“使命”。

必须制定能为全体员工由衷认同的、具有大义名分的企业使命，促使每个员工了解实现愿景的理由，并激发他们的使命感。

第三，经营者必须具有高尚的“品格”与崇高的“人格”。

无论拥有多么崇高的目标及目的，如果经营者本身不具备优秀的品格与高尚的人格，员工决不会心甘情愿地与经营者甘苦与共。

而且，如果经营者不具备优秀的人格，往往会优先考虑自身利益与方便，无法做出正确的判断或决策，会将公司带往错误的方向。

因此，经营者的首要任务是描绘充满梦想的“愿景”，并用浅显易懂的语言向全体员工描述、共有。

同时，必须揭示实现愿景的原因，也就是企业的大义名分、“使命”，激发员工的使命感，使他们主动点燃斗志。

最后，为了实现愿景，率领员工的经营者本身必须具备崇高的“人格”。

我认为，这三点在企业经营中十分必要。“愿景”“使命”和“人格”是企业经营对领导者提出的三个要求。

然而，作为个人，必须思考在离开这个世界时候，你希望别人怎么看你，也就是你的愿景、身份、价值观的思考，也可以说是找到自己的使命感。

3、纳入时间维度

当下重要的事，如果只从一个短的时段来观察事物，其结果是不明朗的。

所以，某种思想和行为要作为结果呈现出来，需要相应的时间。在两年、三年这样较短的时段内，结果往往还出不来。

如果从20年、30年这样的长时段看，完全是不同的认知。

以因果法则为例，短期来说或许不尽然，从长期看，善因结善果，恶因招恶果，因果报应准确无误。

对于时间的考量，有助于提升思维的层次。

四、逻辑思维层次在企业经营中的运用

1、为伙伴尽力

在人的行为中，最值得敬佩和最为美好的便是利他行，这一点也属于上三层的思维。

人们往往倾向于首先考虑自身的得失，但其实人们同时也具有把“为他人做贡献、为他人带去欢乐”作为人生最高幸福的利他之心。

我总是一有机会就强调“为世人、为社会尽力是人类最高尚的行为”。与“为世人、为社会”相比，“为伙伴”确实属于狭隘得多的利他行为，但在企业经营方面，这点至关重要。

也就是说，为了培养崇高的人格，这样的利他行为非常重要。

只有通过这样的方式，才能提升员工的凝聚力，从而实现公司的发展。

2、员工管理

作为领导，要善于给员工升维。

尤其是从事三K行业的员工，他们认为自己的工作由于具有恶劣、肮脏、危险等特性，所以无法对工作产生自豪感。

对此，经营者首先必须让企业员工明确企业存在的理由，以及自身所从事的工作对社会来讲不可或缺的理由。

经营者自己首先需要明确自己企业必须存续于世的理由。

与此同时，还要从更高的角度让手下的员工都能够清楚地了解到，为何他们各自所从事的工作具有不可替代性，这些工作对于社会的意义，以及为何从事这些工作的人是光荣和可敬的。

这种并非仅限于3K行业，它对任何企业、任何部门的人员都是必不可少的。

通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，调动他们的积极性。

3、职场的表扬与批评（严厉叱责，笑着鼓励）

表扬集中于上三层，批评集中于下三层。

凡是京瓷的老员工，都受过我的严厉叱责。其严厉的程度，可谓“旁人不忍直视”。

据他们说，在接受叱责时，他们心里感到委屈，不明白“自己凭什么要被训得那么惨”。

而在我把道理讲明白、确认他们接受理解之后，我会拍拍他们的肩膀，笑着对他们说：“明白我的意思了吧，那么好好努力吧。”

据他们说，我如此“破颜一笑”的鼓励，让他们前一秒还感到的愤懑一笔勾销，甚至还有一种神清气爽的感觉。

在我看来，这是我对下属们发自内心的爱意所致。也正因为如此，不管我在叱责时多么怒气冲天，最后都会以笑脸鼓励他们。

而当下属感受到这份爱意时，便会懂得领导的叱责“是为了自己好”，从而心怀感激，进而愿意接受和履行领导的指令。

五、结语：思维决定格局，格局决定终局

一个人的逻辑思维层次有多高，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。

逻辑层次为我们提供了一个思维模型，提醒人们抑制利己思维，去以利他思维思考。

查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”

掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终能实现飞跃式的进步。

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