陈春花：女性CEO为何如此少？怎么办？

导读：针对女性CEO占比少的原因，本文提炼四点：梦想与愿景力不够，企图心不足；追求完美疏远了真正的价值；回避冲突；情绪化与不安全感。

《哈佛商业评论》2019年全球和中国“百佳CEO”两大榜单如期发布，这两份榜单透露出很多值得关注的信息，特别是倡导“长期主义的价值观”。不过我更关注一个数字，女性首席执行官（CEO）的比例是否有变化？在2019全球百佳CEO榜单中，女性CEO有4位上榜，比2018年增加了一位；在中国百佳CEO榜单中，也只有5位女性CEO上榜，依然徘徊在个位数。我们看到的结果是，女性CEO依然是少之又少。

我们再看另外两份研究报告，也得出相同的结论。2019年瑞士信贷研究所（Credit Suisse Research Institute）发布第三份《CS Gender 3000》报告调研的3000余家企业来自56个国家和地区，涉及管理职位3万个。亚太区（包括日本）数据来自14个国家和地区的1280家企业。女性首席执行官（CEO）比例不足5%，女性首席财务官（CFO）比例不足15%。女性依然被排除在运营核心决策层之外。麦肯锡的一项研究表明，中国女性的劳动参与率领先世界，基层岗位基本上男女比例各半。但在各级管理层的晋升过程中，女性的能见度锐减，中级管理22%，高级管理11%，董事会10%。女性CEO更是罕见，只有2%。

女性CEO如此少，多少有点超出我的想象，这也引发我想去探究，到底是什么原因导致这个结果。综合相关的研究发现，女性管理者在晋升机会、领导力培训、平衡工作与家庭、性别特征、薪酬体系等五个方面，都无法与男性管理者处在相同的情景中。回看2019年发布的这两份百佳CEO榜单，同样发现这些影响因素隐含其中。全球榜单中，86人内部晋升，平均任期为15年。中国榜单中，96位是公司创始人，或内部晋升，平均任期为15.5年。这些数字表明，绝大部分获选CEO都经历了内部的长期考核；他们必须获得每一个晋升机会，争取到相应的学习与成长资源；他们全力以赴专注于自己的工作，并从工作中获得价值回馈；与公司建立良性互动的状态，带领公司成为行业的领先者。

在相关研究基础上，也许还有一些导致女性CEO甚少的原因需要去挖掘，这样我们才有机会寻找到答案，以帮助改善女性管理者的现状。所以，我决定换个方式去思考，即从成功的男性CEO们所体现出来的特征中，对比找出一些不同的影响因素。

长期跟踪中国领先企业成长的研究，让我有机会用接近30年的时间与中国行业领先企业的CEO们近距离观察与交流。他们所处的行业不同，企业规模不同，发展的历程不同，产生的影响不同，但是他们所呈现出来的那些共性特征，让我理解到CEO所具有的特质集中表现在四个方面：伟大的梦想与强大的使命感；洞悉商业本质并驾驭战略变量；渴望挑战并充满战斗力；发展自己与发展他人。

两次出任CEO能够得以很好地完成董事会所设定的目标，我深知是和这些领先企业研究成果直接相关。也正因为此，针对CEO这四个特质来分析导致女性CEO数量如此少的原因，我更愿意从女性管理者个体的视角去展开分析，所以结论有以下四点。

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女性CEO为何如此少的四大原因

原因一：梦想与愿景力不够，企图心不足。

这个原因导致无法驱动女性职业生涯走得很远。大部分职业女性发展到一定阶段，自己放弃了梦想，或者本身梦想和愿景就不大。2002年，哈佛商学院对其1981年、1986年和1991年毕业的女大学生进行了一番调查。结果发现，62%的学生已经结束了她们的职业生涯，这个数字虽然在今天有所改善，但是放弃更高追求的女性，依然非常普遍。智联招聘发布《2018中国女性职场现状调查报告》显示，35.9%的女性将上下班方便作为选择工作的首要考虑因素，无形中放弃了更大范围的工作机会选择。

原因二：追求完美疏远了真正的价值。

女性管理者更在意追求完美，会习惯性陷入自我设定的标准，按照自己的成功经验去做选择和判断，因为不愿意接受不完美，为此耗费成本与时间，甚至忽略了顾客的标准，忘记了目标。相对于女性管理者的完美习惯，男性管理者更愿意追求把事情做成，所以男性管理者更在意目标本身，会想尽办法为实现目标做出各种努力，甚至可以接受不完美。女性领导者追求完美体现在用人上，带来的负面影响更大，突出表现在三个方面：找不到符合完美标准的人；很难与团队达成共识；无法欣赏优点却更多关注不足。

原因三：回避冲突。

管理者总是处在各种挑战及冲突之中，无论是组织外部的挑战与冲突，还是组织内部的压力与冲突，都需要管理者去面对，同时我们也清楚，有冲突的组织更具活力。但是这也给管理者带来很多挑战和压力，这就是为什么男性管理者更有优势的原因。经济学家尤里·格尼茨（Uri Gneezy）和约翰·李斯特（John List）合写的著作《隐性动机》（《The Why Axis》），采用一系列实验对此进行了研究。结果发现，在美国，男性往往更喜欢竞争，而女性则不愿竞争。心理学的研究也表明，女性的领导方式更注重人际（interpersonally oriented），而男性则更注重任务（task-oriented）。我们每个人日常的经验也是如此，女性领导者更多在非业务领域从事服务性、综合性协调工作，相反核心业务领域中女性管理者非常少，导致晋升到CEO 的路径隔断。女性管理者不愿意面对冲突，更愿意协调与合作，提供服务支持，如前面提到的《CS Gender 3000》报告显示，女性统领着1/3“共享服务”职能部门。

原因四：情绪化与不安全感。

稳定的情绪与心理能量，相对于CEO这个角色而言是极为重要的，但是女性管理者在这个部分会有明显的波动。女性管理者情绪受到干扰的要素会比较多，一方面来自工作本身，一方面来自家庭。根据英国牛津大学研究人员分析的66项关于时间分配的研究中发现，从1961年到2011年间，在受调查的19个国家和地区，女性是做家务的主力，平均每天比男性多做两小时家务。女性更需要肩负生养子女的重任。这一切都会影响到她们的收入，给女性管理者带来职业上的不安全感，以及情绪上的波动，从而引发自我发展的瓶颈。而一个情绪化的上司，也很难获得下属的支持，直接会导致工作成果本身。同样，情绪化与不安全感，也会影响到女性管理者与团队成员的合作效应，包括如何获得更优秀的人与之工作的意愿。

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改变局面的四大方法

在木兰汇慈善基金会和北京大学国家发展研究院的支持下，我们成立了“女性领导力研究中心”，致力于女性企业家和创业者的领导力培养，这所“木兰学院”已经培训了近600名女性企业领导者，这些优秀的女性领导者给我很多启发，对她们近距离的观察和深度互动，以及针对上面的问题分析，我们可以找到改变这种现状的方向，建议女性管理者从以下四个方面做出努力。

一、激发梦想不轻言放弃

你的梦想决定了未来路径和事业发展程度，以及攀登到何种高度的人生巅峰。女性管理者要不断激发自己的梦想，不轻言放弃，不质疑自己的目标与追求，用梦想牵引、提升自我发展的能力，并影响身边的成员共同奋斗。此次榜单中的格力CEO董明珠曾说，“我觉得一个国家，乃至一个世界，工业是一个根，制造业是一个本，如果你在‘根本’两个字上务虚地谈，我不知道谁能担当起人类的发展。”所以董明珠的梦想就是“让世界爱上中国造”。带着这样的梦想，董明珠不断驱动自我、超越自我，带领格力公司一路向前。

二、承担责任时没有性别之分

女性作为企业管理者出现时，要学会按照所出任岗位责任来认知自己的角色，要在意责任差异而不是性别差异。有关这个问题，曾为女性CEO的我被多次问及，我的回答都很明确，在承担责任时，与性别没有关系，只与责任相关。一旦你出任领导者的岗位，对你而言，就不存在“性别”，男性领导者和女性领导者都必须承担企业发展的使命与责任。所以，我更倾向于建议女性管理者在承担责任时，忘记自己是个“女性”，为此可能女性管理者会付出更多，甚至很多优秀的女性管理者被称为“雌雄同体”。

三、邀请比自己更优秀的人加盟搭建团队

拥有优秀团队成员是管理者和企业组织获得成功的核心关键要素，优秀的CEO都会雇用比自己更优秀的人组建团队。有意思的是，当我和一些研究学者讨论“男性CEO为什么这么多”话题时，大家觉得应该深入研究一下，是不是每一个优秀的男性CEO背后都会有一位优秀的女性成员？这也从另外一个层面说明，拥有比自己更优秀的团队成员至关重要。做到这一点需要女性管理者不断去尝试找到更优秀的人，要消除身边优秀的人给自己带来压力的顾虑，克服自己内在的不安全感，授权与建立信任，让大家的贡献度提升，如此坚持，女性管理者自己也会得到更大的提升，优秀的人围绕在你的身边，你也会成为一个更具影响力的核心人物。

四、学会与孤独相处

掌舵百事可乐12年并取得公认绩效的女CEO卢英德（Indra Nooyi）说，“女CEO可能是这世界上最难也最孤独的工作之一。当你成为CEO，而且是一个‘女CEO’时，你就会被区别看待，你就会被不同的标准所束缚。”这份孤独，一方面来自CEO需要独立承担组织整体责任，另一方面来自社会上对女性的一些不言而喻的认知。谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在《向前一步》里面写到：“如果一个女人非常能干，她看上去就不够亲切；如果一个女人看上去很亲切，那她就会被认为不能干。由于人们想雇用和提拔那些既能干又有亲和力的人，这就构成了女性的一大障碍。”享受孤独是女性管理者必须完成的训练，这需要女性管理者不仅要在乎自己外表的和谐，还关心自己内心世界的丰盈。当然要做到这一点，并不是容易的事情，那些成为CEO 的女性，一定是找到了与孤独相处的有效方式。

女性成长为优秀的CEO，一方面需要有赖于外部环境的改善，同时也需要女性自我内在力量的锤炼，后者更是女性自己可以主动做出选择的方向，不为自我设限，就能春暖花开。（本文完）