巴比食品净减60家门店，却开出578家新店型？

前面几篇，我们聊过门店模型怎么建立、怎么验证：

• 顾客是谁？为什么买？从0-1构建门店模型：指导经营的顾客画像，先问清这4个问题，否则门店越开越亏

• 门店模型怎么验证？验证什么？连锁餐饮直营店不验证这8点，越放加盟越失控

• 门店怎么赚钱？10家、100家、1000家店长期赚钱靠什么？进入中国十几年，萨莉亚只关了 2 家店

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这次往前走一步，看看模型遇到变化后，品牌怎么调整。

我们通过3个案例拆解来看看怎么判断门店模型需要调整？巴比食品、冰雪冰城香港店以及鱼你在一起7.0店型发布。

今天我们先来拆解巴比食品。

巴比食品在三季报里说，前三季度门店总数净减了 60 家，与此同时，手工小笼包新店型累计开出了 578 家。

01 / MODEL

一边关旧店，一边开新店，巴比食品在调整什么？

先简单回顾一下判断门店模型的框架。

我们可以从三笔账看：

收入账：客单价和单量决定收入，单量受动线/设备/人手和场地限制，有出品上限，不可能无限增长。

所以收入账是在一个天花板下能拿到多少。

成本账：房租、人工等刚性支出，不会因为生意变淡就下降。

价值账：顾客为什么来、为什么愿意再来；顾客期待变了，原来的产品和店型可能就不够用了。

这三笔账，最后都会落到两个数字上：出品上限（一天最多能做多少），保本点（一天最少要卖多少才不亏）。

上限高于保本点，模型成立；

上限低于保本点，模型就会过期。

落到具体门店，可以做四步测算：

1 / 估算出品上限，一天最多能出多少杯、多少单

2 / 估算成本下限，房租、人工、水电这些刚性支出，一个月最少要多少

3 / 估算保本点，用成本下限除以单杯/单均能贡献的钱，最少要卖多少

4 / 估算回收周期，初始投资除以每月净利，得出多久能回本

这次看巴比食品，重点是旧店型收入承压后，新店型能不能重新把收入、成本和顾客价值接起来。

说明：文章部分数据源于测算，仅供参考。

02 / STORE FORMAT

巴比主动关掉旧店型，转向堂食小笼包

巴比过去的核心，是早餐外带的鲜包店。

门店约20㎡（来源公开资料口径），主做早上10点前的生意，加盟商门槛低，扩张速度快。据公司披露口径，这套模型的门店曾接近6000家。

但这两年，管理层在调研中提到，“传统外带店同质化竞争严重，单店收入持续承压”。

换成经营账来看，顾客选择更多（价值账），单店收入被摊薄（收入账），房租和人工却没有跟着降（成本账）。

收入变了，成本没变，原来的盈利模型就开始吃力。

巴比没有继续靠增加外带店数量来弥补，而是主动调整店型。

前三季度门店总数净减 60 家（期内新开 619 家、关闭 679 家），与此同时，资源转向手工小笼包堂食店。

根据巴比食品10月29日披露的投资者关系活动记录：

手工小笼包门店平均日营业额约 4000～5000 元；

门店毛利率约 60%～65%；

扣除房租、人工、能耗后，加盟商到手现金结余约 25%～30%；

回本周期稳定在 3—6 个月。

管理层还提到，茶饮行业平均回本周期是 12～15个月，3～6 个月的回本周期，放在今天的餐饮行业里是相当少见的。

新店型的经营逻辑和旧店不一样了。

收入端，早餐时段延长到中餐、晚餐，营业时间更长，客单价也提高。

成本端，同一间铺子，房租可以由更多营业时段和更高客单来分摊。

价值端，顾客进店也从“买个包子带走”，变成“坐下来吃一顿”。

截至三季度末，手工小笼包新店型累计开出 578 家，其中升级店占 60%、新开门店占 40%，新开比例还在逐步提升。用管理层的话说，这是“赚钱效应吸引了更多新加盟商入场”。

所以，净减60家不只是关店。更重要的是，巴比食品在关掉一部分旧模型的同时，试着让新模型跑出来。

03 / OPERATIONS

换店型之后，经营的人也要跟着变

巴比食品这个案例还有一个容易被忽略的部分：店型变了，经营能力也得变。

巴比管理层在调研中讲到两层难度：

一层是加盟商。

传统加盟商原来经营的是一间约20平方米的外带鲜包店，主做早10点前的生意；

现在要经营堂食小吃店，服务、清洁、出餐效率都要重新适应。

另一层是总部自己。

原有督导大多熟悉鲜包店，转向堂食店后，需要重新学习新的经营要求，重新培训。

巴比食品在手工小笼包店的督导管理上投入了更多工作，也推行赛马机制和评比，帮助督导适应堂食店的经营维度。

门店改了，总部的辅导方式也得跟着改。

经营者不会因为换了个店型，就会自然而然学会怎么管堂食，总部也不会因为改了门店，就会有能辅导堂食的督导。

原有的营运体系和经营方法都需要随之开始改变，这是对品牌和加盟商最大的挑战。

巴比食品的目标是 2027 年 6 月前打造 100 家标杆手工小笼包店，目前华东已有 13 家，用以赛代练的方式，让老加盟商到标杆店做经验访谈、现场学习，以真实门店带动经验转移。

这比发一份新手册更进一步，但新店型能否稳定复制，仍要看更多门店的经营结果。

巴比食品的案例给我们的启发是：旧模型收入承压时，调整不只是换门店形态，还要让加盟商和总部都具备经营新店型的能力。

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