医院战略管理者的七种角色

“十四五”规划编制工作总体要求是:医院要明确“坚持目标导向和问题导向相统一，坚持立足国内和放眼全球相统筹，坚持整体规划和重点突出相协调，坚持战略性和操作性相结合”的科学编制理念，广泛动员全院干部员工参与，通过“两上两下”，分为思路研究阶段、文本起草及听取意见阶段、规划论证及审议批准阶段、发布实施阶段四个阶段开展规划编制工作。

医院未来要在“拓规模、补短板、攀高峰”进一步做出特色的要求，提高站位、深化认识;脚踏实地、与时俱进，理性辩证地追求卓越;志存高远、担当作为，坚定以面向国家重大战略需求为引领;适时施策、落细落实，做好各项工作。

在医院迅速发展过程中，要将规矩意识烙于心笃于行，各分管领导应强化风险意识，做到守土有责、守土尽责。

2020年，新冠肺炎席卷全球，医院管理的诸多问题需要重新审视。未来，传统的一级医院、二级医院、三级医院的发展模式，将会被国家医学中心、省市级医学中心这种纵向的健康网所替代，因此医院管理不仅仅是单个医院的管理，而是多个医院乃至与社区的协同。

未来公立医院的管理将朝着“高质量发展”努力，对现有的医院管理体系、管理方法、管理标准等都会产生重大影响，也会对医院管理者提出新的挑战。因此，更多医院将能建立可实践可推广的医院管理方法、服务体系和理论体系。

战略是有关未来的、全局的、根本性问题的决策，战略决定了全局和未来！

未来：战略是基于组织未来面临的机遇和挑战，以发展为导向；

全局：战略关注组织整体层面面临的问题，以组织发展的全局为重点；

根本：战略关注影响组织发展的根源性问题，以组织发展的本质问题为核心。

霍尔斯医疗医院战略项目说明

1、什么是课程项目？

课程项目是先上课，然后把所学的内容通过咨询公司项目活动来完成在医院的导入，通过建立模型、制定流程、修订和补充制度规定及作业标准，调整心态和养成教育，来完成预先设定的目标的活动。

2、课程项目的内容

科学完成医院的顶层设计，医院战略规划。完成医院医院、科室两级综合目标制定和考核及建立评价系统、支持系统、决策系统，打造和创建医院品牌。

3、课程项目目标

通过提高医院综合目标管理能力，加大绩效考核和能力支持、政策支持；强化医院运行机制，建立医院管理体系；提高医院的经济效益和社会效益，是医院战略规划最核心的部分，启动医院战略规划课程项目活动是实现战略核心目标的最重手段。

在医院战略课程项目活动中，建立医院管理的价值观理念；将会建立和完成医院和科室的愿景、综合目标、个人职业生涯规划；同时掌握目标的二级分解，签订院科二级目标责任书；建立医院和科室的考核系统和评价系统；学会和掌握绩效考核和评价的实战工具和方法应用与系统流程。全面建立医院的政策支持和能力支持系统。

通过项目活动，完成和建立医院新的运行模式、组织和产品结构、引入综合目标管理的三项改革；重点突出抓了学术学科建设和医院经营与分析、抓了医疗质量管理、抓了医院品牌建设和市场网络建设的四大核心工作；以提高医院实现目标的能力、控制实现目标的进度、找到实现目标的增长点，来实现医院的战略规划。

4、具体项目目标和成果：

⑴完成医院十四五战略规划、科室规划、员工职业生涯规划。

⑵完成医院和科室的综合目标的制定和分解，签订院科综合目标责任书。

⑶建立医院的运营系统、决策系统。

⑷完成医院和科室两级的绩效考核的框架、流程和内容。

⑸建立医院的支持系统，即政策支持系统和培训系统。

⑹完成和建立科室评价系统。

⑺建立医院的评价系统。

⑻做好医院的经营分析会、质量咨询会、创新发布会、早会晚交接班会、科间协调会等等评价系统。

⑼完成四个科室的述职规划。

5、提供项目的全套模板。包括：

l 医院战略模型和科室愿景与综合目标体系模型

l 医院评价系统的医院经营分析会模型

l 医院质量质询会模型

l 医院信息发布会模型

l 医院决策系统会议模型

l 医院所有职能部门各科运行模型

l 所有临床科室管理运行模型

l 所有医技科室管理运行模型

l 医院支持系统模型

战略管理者的七种角色

第一种角色：诊断者

战略管理者既需要广角镜，也需要放大镜。

对于外部环境，需要广角镜，做到眼观六路，耳听八方，评估市场和行业环境，不断接收外部信号，有选择性地放大其他人可能忽略或低估的重要变革信号。

对于内部组织，需要放大镜，正确评估自身的优势和劣势，准确评价个人的长处和短处，深刻理解组织的文化与潜规则，合理评估资源的利用度和局限性。

第二种角色：决策者

战略管理者既需要后视镜，也需要望远镜。

对于历史，需要后视镜，在尊重历史的基础上深刻剖析医院发展过程中的必然性和偶然性。失败的教训，我们经常会牢记，避免重蹈覆辙；但是，作为成功者，我们却往往无法超越过去的成功经验，以为成功模式可以复制。

对于未来，需要望远镜，不局限于传统的条条框框，在不确定中寻找确定。所有的决策都需要在不同的利益方之间做出平衡和取舍，也需要在时间点上做出判断和选择。我们常常会高估现状，而低估未来。

第三种角色：布道者

缺乏沟通的战略，只能是纸上谈兵。不论在在医院内部或外部，需要对战略进行全方位沟通。

战略管理者必须是一个布道者。不仅需要“造梦”，还需要“解梦”。一方面需要将“梦想”设计嵌入医院，嵌入科室、嵌入员工个人成长；另一方面要清晰地沟通医院的愿景、使命、价值观、目标、方法、标准，并且将个人利益和组织利益捆绑在一起。沟通的目的在于让每个人能够找到“自我”，将“更好的自己“和“自己的医院”紧密地联系在一起。

一个布道者不仅要会“说”，更要学会“听”。学会倾听来自利益相关方的声音，更要倾听内部的意见，尤其是一线员工和患者的建议。尊重专业性比你强的人，把专业人士当作伙伴，而不是被管理者。

第四种角色：整合者

战略落地首先要解决资源配置问题。资源包括有形资源（场地、设备等）和无形资源（政策、人才、技术、品牌）等。资源配置思路大致分为两种：

---保守型：基于存量的思考，挖掘现有资源潜力，提高现有资源的利用度和使用效率。

---创造型：基于增量的思考，通过引入外部力量，完善内部建设，驱动内部变革。用增量解决存量问题。

在资源紧张的医疗环境下，从战略上思考和配置资源既要考虑存量问题，也要考虑增量空间。因此，学会资源整合是每个医院管理者的关键技能。在考虑资源配置时，要未雨绸缪，不能只考虑眼前，而应想到未来的可能性。

第五种角色：营造者

战略就像一粒种子，想要在医院内部生根、发芽、开花和结果，需要适宜的土壤、温度和湿度，这就相当于医院的制度、机制和文化。

战略管理者需要理清项目优先级，针对重点项目给予倾斜性政策，同时也要考虑到这些项目对于非战略项目或日常经营活动的影响。

战略管理者需要意识到团队的重要性。倾斜政策最好面向团队而不是个人。如果是一个增量资源，给予支持政策的同时也要考虑对于存量资源的影响。

战略管理者需要考虑到政策的延续性和稳定性。医疗是“慢”行业。有些政策短期内无法起效，需要坚持；有些政策，虽然短期奏效，但属于饮鸩止渴。作为管理者要有能力区别两者之间的差异。

战略管理者需要在医院内部营造一个既有分工也有合作、既鼓励个人创造力也强调团队执行力、既要快速前行也要及时纠偏的机制。

第六种角色：同步者

目标、战略、组织能力保持同步是保证战略“不掉链”的关键。

战略管理者首先要保证目标和战略是同步的。目标需要分解为可执行可追踪考核的指标，战略要分解为可落地的行动计划和时间表。两者之间需要通过绩效考核实现同步，否则目标不可控。

战略管理者还需要让组织能力跟上战略的脚步。组织能力包括专业能力、服务能力、营销能力、管理能力（人财物）等。虽然能力有高有低，但是在战略方向上的关键能力绝对不能打折扣。也就是说，不同的战略计划需要组织能力的侧重点不同，这些关键能力对于不同的战略起到决定性的作用。比如，营销驱动和技术驱动就会关注不同的组织能力。根据自身战略，识别这些关键能力，并且找到合适的人，配置合适的资源，才有可能让战略落地，目标实现。

第七种角色：推动者

任何战略都意味着改变，改变就意味着挑战。挑战现有的秩序，现有的人员，现有的技能和现有的利益。因此，战略推进都会面临着很多始料未及的困难、甚至危机。

战略管理者既是急先锋，也是督导者。想要掌握战略推进的真实情况，关键在于“以终为始”。首先要及时获取来自一线员工（医、护、技）反馈的第一手信息。医院是服务型企业，员工满意度和忠诚度直接影响客户满意度和忠诚度。因此，一线员工是否卖力，是否买账是战略能够落地的关键要素。其次，要及时获取来自患者和客户的第一手信息，患者满意度和忠诚度是医院经营的终极目标。任何战略推进过程中暴露的患者问题都需要重视和思考。

战略管理者的主要任务不是关注日常经营中的问题，而是在战略推进过程中解决结构性缺陷。不是关注某个人，而是关注同类人；不是关注某个环节，而是关注同类环节；不是关注某件事，而是关注同类事件。只有解决结构性缺陷，才可能从根本上杜绝同类问题的再次发生。

真正的战略一定不是天天“打补丁、补短板”，更不是“拆东墙补西墙”。真正的战略应该是利用资源，发挥优势，发现未被满足的市场需求与技术服务能力之间的差距，在矛盾中创造新的机会和空间。真正的战略管理者更不是天天“喊口号”，而是以实际行动践行战略，并且是在运动中解决问题的高手和行动。