铃木和他的7Eleven便利店——不按套路出牌

7-11便利店创始人：铃木敏文

打好基础才能革新

铃木大学毕业后在东京出版贩卖公司供职，学习了收集分析各类出版物出版量、读者类型、读者对出版物需求特点等数据，逐渐掌握了统计学和心理学的基础知识。在30岁即将到来之时他选择不依靠公司名号，靠自已力量挑战，选择加入了正在发展阶段的流通业公司——伊藤洋华堂。铃木几乎兼任了推广、宣传、人事、财务经理等管理职务，虽然他是一位零售的门外汉，但他在闲暇的工作之余会主动包揽本职以外的工作。因为他长时间保持紧张感、集中力量迎接挑战的状态使得他不会被行业的常识和习惯禁锢，不断创新方案。

20世纪60年代，大型超市迎来繁荣期，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场时代来临，伊藤洋华堂加速了开设新门店速度被当地居民强烈反对。虽然人们普遍信奉"大者为佳"，但铃木认为不是竞争对手越少就越有利，经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务内容，与店铺规模的大小并无直接联系。铃木去美国研修有名的7-ELeven的便利店，它在美国有4000多家连锁店的顶级优秀企业，如果能掌握其独特的核心技术说不定能实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。美国代表团调研完日本市场后提出项目涉及的几百余条问题，铃木代表团详尽解答了困惑，经过几轮交涉谈判，对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司形式运营便利店，但是铃木参加南方公司培训上遭受打击，手册写满了店铺初学者的入门运营知识，对营销和物流等方面核心技术只字未提，新创立的公司York Seven面临人员招聘问题：便利店事业遭到全公司内外反对，并且对员工调动实行永久制，最后只招来了几个"门外汉"。当时第一个加盟的是山本宪司的酒坊，因为酒类采用的法定定价的未来成长空间非常狭窄，所以他冒险来尝试开店。1974年5.15，日本首家真正意义上的便利店"7-ELeven丰州店"正式开业。当时主要问题是无法减少大量的库存。因为的订货惯例是从批发商处大量进货直到货源不够在进行下一轮采购会导致不良库存堆积越多。还有个问题是没有供应商愿意全年无休提供新鲜货源，只能不断上门游说，最终山崎面包答应全年无休配送货源，具有划时代的零售业行业意义。

铃木没有单纯增加门店总数，要做到不断布局好店面，提升顾客的消费兴趣和提供合理有效的采购及物流制度。需要贯彻密集型选址战略，其优势有3点：1.提高一定区域内的品牌效应，加深消费者对品牌的认知，反过来能促进消费者的意愿。2.店铺集中范围能提升物流和配送的效率3.广告和促销宣传的影响力和覆盖率事半功倍。当时卖方市场出现了一个普遍性的问题:生产产商对品牌自尊心不愿运送竞争对手产品，当时他们以为只要把产品摆上货架并且把对手产品挪到后面，依然停留在卖方市场的思维模式。为此，铃木专门把各个产品排成一列，让顾客自主选择，营业额大幅提高，说明进入了买方市场。为此改革了配送方式为共同配送，指的是生产产家、供应商和7仔总部三方相互合作，集中相对原本分散的配送路径形成合理化物流体系，在各个区域设立了共同配送中心，并"根据温度管理"注重食品鲜度、崇尚产品品质。

真正的竞争对手不是其他品牌便利店，而是不断变化的客户需求。管理者的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店店长与店员能快速并正确理解，企业才能稳步向目标迈进。连锁便利店的督导起源于美国，职能是监察各加盟店是否遵循总部规则运作，但在7仔的核心职能是帮助加盟店提升业绩、重要的经营顾问。如果督导不能透彻理解透彻，就不能很好传递总部方针。所以铃木会坚持定期召集店铺经营顾问全员，在东京总部举行面对面交流例会。区域顾问会议不仅设置各个部门共享信息时间，店铺经营顾问还会发表在加盟店第一线的工作迸发的灵感和典型示例，并由各地区的店铺经营顾问分组讨论如何把这些内容有效传达至各个分店留。而且，会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。虽然发达沟通交流技术能实现线上交流，但区域顾问会议作为7仔成长重要传统会一直保留。

2009年上海第一家便利店门店

改变卖方市场的思维方式，主动开拓新市场

如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善"服务"的内容

20C90s后期，人们没有多样化支付手段，只能每个月赶往遥远的金融机构支付水电煤等公共事业费，而且周末节假日有营业时间限制。于是代收服务费推出就受到大众欢迎，装ATM机最迅速的方法是与既有的金融机构合资成立新公司。但双方谈判像两条平行线般无法交汇于一点。于是他们自行申请银行经营牌照，向金融监督厅提交了"银行设立意向书"。设想的银行与普通银行的区别1.顾客使用7仔店内的ATM、从特定的金融账户取款时所缴纳的手续费是主要收据来源。2.是一家不设立融资业务的狭义银行(即专业结算银行)。引导各种项目推进时，每个成员对"项目实现价值"的认知程度是决定成败的关键因素。作为领导者，重视的一环就是制造"认知"的契机。店内陈列了品种繁多的日用杂货。如果顾客没有事先准备好某种商品就会匆忙赶到附近商店购买，有时要折入其中的现金能在店里取到就好。把现金看成一种"产品"，在店内安装ATM是必然趋势。当时ATM研发成本、运营成本过高，铃木深入考察ATM最小限度的必要功能，研究透彻后必能降低成本目标，实际运用过程中也解决了众多技术难题，成功在预算范围内设计出了以结算功能为主的自有ATM。开拓新事业时关键要具备认清核心重点能力，起步时没必要遵循完美主义。打破了"制造性能优良的ATM理应支出较高费用"的有悖常理。当使用者众多排长龙取款会容易让客户陷入烦躁状态，但店内商品转移了顾客单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。而且银行深夜、周末、节假日收取一定手续费，但顾客在7仔没有这方面顾虑。

2007年创立的自有品牌"7-Premium",源头是当时2005-2006年经历了泡沫经济期，各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求，买方正占据强势地位。如果产品不能契合各个消费者的需求点，即便是价格相对低廉的商品或生活杂货也很难有销路。如果能最大限度地利用多种业态的协同效果,突破各企业间的业态壁垒，打造"集团共通的自有品牌"(7仔、伊藤洋华堂以及崇光·西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一个产品)。执行7-Premium项目不仅是为了挖掘消费者"想在邻近商店购买优质生活用品"的潜在需求，也意在向员工们再一次彰显主动发起新挑战的重要性。团队产品研发以7仔产品总部的产品研发负责人为核心，把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。一款新产品问世，不仅需要得到产品研发负责人同意，还必须通过包括所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。要是产品不如广受好评的专门店美味，就必须彻底调查两者差异之处。把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么"美味"能得到具象。为了售卖能让顾客立即食用的产品，7仔汇集了多家赞同我方想法的便当盒面包生产商，在1979年共同成立了NDF。其优点有组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，7仔也能垄断生产制造技术;一家生产制造工厂同时会和多个公司合作。工厂一般生产完一家公司产品后，继续利用生产线制造B公司制定产品造成交叉污染，但加入NDF工厂合作研发，就能在原材料购买和品质管理执行统一标准，实现生产卫生上的安全与安心;对自有食品采用严格的卫生和温度管控制度。完工后的产品根据各自特性分成4个温度段，向附近的加盟店进行集约型共同配送。这个流程让我们的食品无需使用任何防腐剂和人工色素。

坚持"假设—执行—验证"的流程，一定会有所收获

1982年7仔便利店成为了日本第一家引进POS系统的公司。随着门店工作日益繁忙，要更有效开展业务就必须建立信息系统。于是铃木跟日本电气(NEC)合作，订货终端机研制成功，订货方式从原先的手工记账进化为使用"终端Seven"读取货品条形码发送电传数据的流程虽然大幅提升订货效率，但不能改善备货提供有效数据。如果好卖的产品被卖完，消费者只购买他们真正想要的产品，将会反复出现机会损失（本来可以出售的产品却因备货不足丧失销售机会）。还有提供的详尽数据让人受到影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好，就完全站在销售数据的延长线上订购第二天的产品。

于是我们就要用到"假设-执行-验证"：假设是以销售数据为出发点，结合第二天分天气、气温、街事活动等前瞻信息，进行客观分析思考，提前预判顾客消费心理，并以此为基础订货。最后通过当天收银结算的POS系统，精确掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自已的假设。此外，还要关注关联产品。保持发现问题的意识，努力磨练商业嗅觉，更敏锐地感知世间变化。纵观整个市场，产品的生命周期正不断缩短，新品每天层出不穷，在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是在某些特定的种类上，因而并不能由此得出"现在的消费形态正呈现多样化"的结论。

无论经济如何不景气，消费者购买产品动机不会只停留在"价格便宜"上。首先，日本人的贫富差距相比美国等其他国家较小。其次，因为实现了义务教育制度，国民的受教育程度也较为平均，独特的经济和文化背景促使市场形成统一化的消费形态。价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环。比起顾客会觉得商家价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者购买意愿。100日元饭团畅销原因是出现了前所未有价格区间让顾客产生新鲜感，如果第二次下调价格让顾客觉得商家黔驴技穷满足不了新鲜感。所以推出200日元饭团在消费者角度能理解为在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。创业之初，7仔便利店主推24小时开店的优势，让忙碌的顾客能在任何时间进店消费。2009年重新定义了新的经营姿态，即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现"近距离的便利"。因为考虑到在老龄化与少子化问题日益严重社会中没经历或没能力去太远地方购物的人可能越来越多

从"等待性经营"转为"进攻性经营"

为了实现便利店"生活基础设施"的角色，就必须要求员工坚持贯彻"贴近顾客"指导方针，设计出具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计，促进买方消费欲望。空间意义上的"贴近"指加强送货上门服务和网络零售，让顾客足不出户购买产品。由"等待性经营"转变为"进攻性经营",因为以往交易形式比较简单，推销员跑客户取得订单，配送产品，现在要将退销手段必须根据客户的生活、年龄、性别、爱好，对应分析客户需要怎样的产品和服务。因为社会老龄化和低生育率，老年人数目持续增长，会更倾向于质地精细、口味清淡的健康食品再加上两三人组成的小规模家庭数量增加，他们料理每日的三餐会因为无法一次性用完食材而感到浪费，甚至有些家庭干脆觉得开火做饭是件麻烦的事。最后个人经营商店不断减少，小规模家庭希望购买到分量适中的食材，所以不会专程去超市大批量采购，所以推出"seven安心送服务"和"seven轻松送服务"、"Seven Meal"照顾弱势群体的不便。"轻松送"是由门店员工直接负责送货:客户通过网络或电话订购后，负责送货的一般是和产品生产与贩卖毫无关系的快递从业人员。消费者并不能看见"卖方的面貌"。但"轻松送"是由离客户家最近的7仔，派遣常驻员工送货上门。亲爱的店长能让顾客在便利店购物后轻松说出"麻烦之后送到我家"的要求——这种熟悉的安全感超越了单纯的便利的概念，不仅推动积极的消费行为，也强化了买方和卖方之间的信赖关系。

这两种企业最容易失败：

1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变的企业会忽视消费者需求的变化被市场淘汰，因为世界的变化令人眼花缭乱，今天的热销品到了明天可能已被消费者遗忘

2.一味想要出奇制胜却目光短浅只顾眼前利益的企业虽然处在物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣产生消费欲望，但另一方面他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。

7仔之所以能够持续繁荣，是因为它能审时度势，不断创新、调整经营战略！

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