这是一个非常有意思的话题，每个人对KPI管理都有自己的一番见解，但在现实中我们也能常常发觉KPI管理并没有达到期待的效果。
我们今天不打算讨论怎么管好KPI，而是反其道，看看「究竟怎么样会把KPI管坏」

谈到管理，我们立马会想起组织学、心理学等高大上的理论，今天我们用一种全新的角度来诠释管理。因为企业管理是为企业经营服务的，是商业环境中的组成因子，因此我们可以用商业世界的规则来看管理。

管理是一种供需关系

从商业的角度来看，管理是一种供需关系，往大了看连接着劳方和资方，往小了看是连接着管理层和执行层。

如果你认为管理的需求方是管理层，在商业世界中，管理的需求方是执行层。在管理层看来，是由于执行层存在问题，所以需要管理层制订一套管理方法来管理他们，所以KPI管理的用户实际上是执行层，管理层是提供这种管理服务的商家。
KPI 管理是一种生意，销售的是管理者的理念，用户即员工。

如果你能理解上面所说的这种供需关系，那么你就能很快发现现实中KPI管理的问题——这种管理方法并没有以服务用户为中心，而是以服务商家为宗旨——你见过哪家企业是靠为自己谋利而长久的？所以这种奇特的供需关系导致了现实中诸多失败的KPI管理。
于是，不难理解，OKR管理方法诞生了，相对KPI能够满足用户一定的需求。但也很明显，OKR管理法还不是一种理想的管理方法，因为它没有很好的满足用户的需求，所以我们也就能够推断新的管理方法一定会出现。

如今已经有媒体报道，国外有企业让员工制订自己的薪资水平，这种看起来奇葩的做法其实是符合管理是种供需关系，让我们拭目以待。
以下是报道原文
https://www.bbc.com/zhongwen/simp/business-49691003

你的企业是公交车还是战舰？

先试着回答这个问题「你的员工是资产还是费用？」

如果你一时回答不出，那来看看你的企业属于以下哪一种系统？

1. 机器系统中，“人”被认为是企业这部机器中的一个零件，可以随时更换，不会影响整个企业的运行。
2. 生物系统中，“人”被视为企业这个有机体的一个组分，尽管与其它组分有着复杂的有机关联，随意“更换”对整个企业的运行会有影响，但不接受“人”作为一个“个体”在企业中有着自己的（私人）目的。
3. 社会系统中，“人”被视为企业的一个“利益相关者”，承认其是一个具有自己目标的独立系统，为企业是为了实现自己的目标，而不是为了实现企业的目标。企业应该为“人”实现其目标而提供服务。

简单解释下，机器系统是目前我们大多数企业所处的状态，在这种企业中，员工被看作是管理层的「工具」——随用随换——所以管理层和员工只有「利用被利用」的关系；生物系统是部分企业中「半开放」的管理方式，管理层给予了员工一定的自由度，但事实上员工是可以「大局为重」被牺牲掉的。「丢车保帅」说的就是这种组织关系；社会系统是非常稀少的一种组织形态，它的宗义是「相互成就」，员工被看作是企业的重要一环。现实中这样的企业不多，早期的沃尔玛是其中的一个例子。

现在再来看上面的那个问题——你的员工是资产还是费用？
如果你的选择是资产，那么你承认了你的员工是有价值的。既然如此，「如何在市场中获得更多的资产？」就成为了一个商业问题，是不是尽量满足资产的需求才能获得资源呢？那么把他们看作用户的逻辑是不是顺其自然了呢？
如果你的选择是费用，那么你承认了你的企业不需要资产就能运营，也就是说，你的资产是你自己，或者是你的关系/渠道/资源/某种特许经营权。只有在这个时候，你的员工才是费用，所以你不需要满足他的需求——费用没有需求。

你的企业是那种乘客随上随下的公交车，还是那种「同仇敌忾」的战舰？如果管理层错误地使用了不匹配的KPI管理方法，注定是要失败的。

你的KPI管理科学吗？

KPI作为一种管理工具，其中 I 代表 Indicator（指标），因此KPI管理是典型的量化管理方法。它的指标务必制订得精确、细致、易衡量。但现实情况是，企业面临的外部环境变换更加剧烈，企业的业务越来越细分，企业的内部冲突层出不穷，客户的需求越来越不确定，这让管理层如何才能制订出一套科学的指标？

我们经常听到管理者挂掉嘴边的是「我觉得…」，这是注重量化的 KPI 最大的敌人。
那为什么不制订一个明确合理的 KPI 呢？

• 太难——管理层的脑力已经无法应对外界瞬息万变的商业社会和内部矛盾不断的混乱状态。
• 不愿意——如果管理层认为企业是一个机器系统，那么KPI管理就是控制机器运行的手段，当然不愿意制订科学的KPI。
• 不值得——如果管理层认为企业人员是随时可以为大局牺牲的生物系统，那么制订科学的KPI就成为一件不值得的事。

KPI 是结果导向的产物，反映的是静态的结果，然而这个结果的论证过程却不怎么科学。大多数KPI 考核是根据管理层个人偏好「拍脑袋」制订的，因为很难计算出来，于是失败也就成为大概率的事。

提高管理效果的三要素

既然管理是一种供需关系，那么就可以把它当作一门生意，于是理所当然地可以用杜邦分析法对一家公司的管理方式进行评估。

管理的三要素分别如下：
净利率：你花了多少精力来获得用户的回报？如果花了很多，回报很少，证明这个生意获利很艰难。
周转率：你花了多少时间获得用户的回报？也就是说，管理层能够多快获得执行层的结果。那么，你还认为一套KPI打天下的生意能有多好的回报吗？
杠杆率：你的管理是一对一、一对多还是多对多？大多数的公司管理是中心化的，甚至是独断的，因此动力还是来自管理者自身，起不到放大杠杆倍数的作用。

从上面来看的话，一套好的管理方案应该往高净利率、高周转率、高杠杆率这三个方向努力。而事实上，KPI管理要做到这「三高」困难还是巨大的。管理成本高企、管理效率低下、人员互相推诿这是大多数公司的管理现状。
KPI管理并没有错，错的是用它的人。

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