2021年读的第三本麦肯锡系列书籍就是这本《工作的原理·解决问题篇》，这本畅销日本20年、重印35次的经典著作包含所有麦肯锡思维方式和工作方法的基本原则。

作者斋藤嘉则也曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，作为解决问题的专家，经常要面对客户提出的各种问题，并在有限地时间内给出最佳的解决方案。他将在麦肯锡时代学到的解决问题的思考技术、快速且灵活解决各类问题的实践方法都写进了本书，也就是说本书整合了麦肯锡公司最核心、基础的思考方式和技巧。

下面我们就来看看到底那些解决问题的方法，让无论是职场新人还是管理层人士的我们，都能够通过本书掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

2个思考方式：“零基思考”“假说思考”

在书的第一章节里主要写了麦肯锡的2个思考方式，分别是“零基思考”“假说思考”。

“零基思考”就是让自己从“现有的框架”中摆脱出来的思考方法。在现在这个大环境剧烈变化的时代，当你在“现有的框架”中很难找到有效的解决方法的时候，就必须摆脱现有的框架，打破部门之间的壁垒，放弃关于未来的变化可以变慢的幻想，然后重新开始思考。

“零基思考”有2个关键点，第1个关键点，就是不要在自己狭小的框架里一味地否定。举个列子在我们日常的生活和商业活动中，思考的框架与对象是很容易被限制在一个非常狭小的范围内。如果这时候有人说不行，那么你也很容易得出“果然不行”的结论。

在自己狭小的视野范围内做出不正确的结论是我们很多人都容易犯的错误。一个人只能赚他格局以内的钱，因为大家很难从自我的格局里走出来，“零基思考”就是鼓励大家敢于尝试在传统的框架歪寻找问题解决的方法，这是个非常正面的心态。

如果你的商业活动出现问题，不妨尝试下这个方法。

“零基思考”的第2个关键点就是思考什么对顾客有价值。我们总是说顾客是上帝，但是在真正工作的时候，很容易养成只站在自己的角度、自己部门的角度或者自己公司的角度来思考问题。这时候“思考什么对顾客有价值”就显得非常的重要。要充分分析什么对顾客有价值，所以即便没有深入地调查市场，也一样可以取得商业的成功。

这里书中特别举了在全世界73个国家拥有大约1500家店铺西班牙服饰生产企业ZARA、日本随处可见的“罗多伦咖啡店”、以达美乐和Pizz-La为代表的外面披萨、夏普液晶显示器、优衣库的HEATTECH为例。这么大公司都用了这个方法，你还不心动？

“假说思考”是指即便在时间和信息都很有限的情况下，也能够建立假设，然后以假设为基础采取行动。依旧是在这个大环境剧烈变化的时代，效率是决定命运的关键。

“假说思考”有3个关键点：“结论假设”“理由假设”“重视效率”。

第1个关键点是“结论假设”是说一定要有与行动相关的结论。在还不了解情况的时候，就开始思考做这样的结论，似乎看着有问题。但是“结论假设”就是要设立一个目标，比如你想减多少肥，那么就要思考“开始运动”，然后根据问题的结论，你必须定个运动计划，落实到具体的行动上。

作者说：“在商业活动的现场，一个具体的结论远胜于100条优秀的评论，请大家务必牢记这一点”。

第2个关键点是“理由假设”。当你做出结论后，你就开始思考结论背后的理由和机制。英语学习就是习惯先导出结论背后的理由和机制的流程，比如：“I think、because……”“I like her，because she is”……

SO WHAT,就是要在日常生活和工作中养成这样的思考方法。这里作者举例杀虫剂和自行车市场。

第3个关键点是“重视效率”，与其思考“最优”不如执行“次优”。在商业活动的现场，并没有绝对正确的答案，我们可以说有很多正确答案。一味地模范竞争对手，过于关注龙头企业的动向，只会让自己停滞不前。“假说思考”最重要的一点，就是坚信存在解决可能性的前提，一旦发现次优解决方案，也是要做的。

作者还特别提醒：不要在信息收集上花费过多的时间。

作者告诉我们这个时代是需要“零基思考”和“假说思考”的，我们不妨试试。

2 个技巧：“MECE”“逻辑树”

“MECE”是“相互不重复，整体无遗漏”的意思，这在商业活动中是非常重要的思考方法。

不重复但有遗漏，比如企业筹集资金的方法是有很多种，但是企业在制定财务战略的时候没有考虑到所有的资金筹集方法，只讨论其中一部分资金筹集方法，那么就会得出错误的结论。那么财务负责人和财务部长就失职了。

无遗漏但有重复。这里作者举例公司的分配工作容易出现大量重复，导致非常效率，这是销售总部长的失职。

既有重复又有遗漏。这里作者举例汽车的销售渠道，某汽车公司生产从轻型汽车，大、中、小型汽车到RV四驱和跑车在内的全线产品，但是销售渠道却只有轿车、四驱和大、中型汽车，那么既没有轻型汽车和跑车的销售渠道，然后大、中型汽车、轿车与四驱的销售还出现重复，严重影响效率。

不重复且无遗漏。这里作者举例食品、饮料，比如某餐饮连锁企业，要写给直营店提供所有的食材和饮料，就必须将这些不同的流通形态完美地组合在一起，在全国进行配送，物流负责人就必须针对每个地区设计出最有效率的流通组合。

上面写得四点说明在商业活动中，出现重复、遗漏是十分常见的事情，所以把“MECE”运用在商业活动中就很重要。

无论你是企业总负责人还是一线员工，无论站在谁的立场，只要想达成自己的目标，都必然收到人力、物力、财力等经营资源和时间的制约。

“MECE”在运用时还必须注意3个关键点：

是否因为遗漏而偏离了目标？

是否因为重复而影响了效率？

是否利用“MECE”决定优先顺序？

在这里作者拿啤酒行业、棒球场、马自达进行举例。我们需要通过框架来学习这个技巧，最基本的分析方法是“3C+1C”的框架，作者还为读者准备了三个练习例子。

而“逻辑树”则是在有限的时间里追求深度与广度。“逻辑树”顾名思义就是用树状图的形式展开逻辑思考，我们可以以“MECE”的思考方法为基础，用树状图对主要课题和解决方法进行逻辑分解和整理。

罗列是“逻辑树”的第一步，此外，“逻辑树”有3个优点：事先检查是否存在遗漏与重复；找出具体的原因和解决方法；明确各个内容之间的因果关系。

人在面对问题并思考解决方法的时候，首先会找原因。而“逻辑树”就是寻找问题起因、将解决方法具体化的过程中避免偏离目标的技术。书中还详细介绍了如何运用“逻辑树”，如何制作“逻辑树”，如何通过框架学习“逻辑树”。

以上是本书的前面两个章节，后两个章节又把“1个解决系统”进行了详细介绍。

这本畅销日本20年，重印35次的解决问题“教科书”到底写了啥？它告诉我们2个思考方式，2个技巧，1个解决系统，让我们一下子成为活跃在企业第一线的解决问题专家。