小米刘德：竞争与进化——基于时代大图景下的公司与产品

*以下根据刘德2018年4月28日在高山大学（GASA）北京站的分享笔记整理而成

高山大学2017级北京站经典课程

《竞争与进化》

授课老师：刘德，美国艺术设计中心学院工业设计硕士，北京理工大学机械工程硕士。小米公司联合创始人、高级副总裁。

小米开始做手机，其实源于八年前功能机切换到智能机带来的一次巨大商机。

经过这8年的沉淀，我们慢慢发现，在中国市场上，要做一家小公司其实很容易，但是想要做大公司，有的时候还是需要运气，需要精准的判断这个时代它成全什么。

时代成全什么就去做什么，时代不成全，再努力也没有用。

早年电器的家庭化，成全了像美的、海尔这样的白电大企业；PC的个人化，成全了联想这样的公司；智能手机的移动互联网时代，成全了小米这样的公司。所谓的大公司都不是人力可为的。

生态链缘起

2013年，小米大热。许多大企业来小米交流，也就是那个时候，我开始接触到各行各业。

印象非常深刻的是第一次见到碧桂园杨国强主席，与他的交流让我受益匪浅，他提到的几点我至今记忆深刻。

一是他说他要做中国最大的市场，这个市场就是城市。所以选择了干建筑。

二是做生意要有取舍。碧桂园从来不在一线城市开发房地产，目标都在二三四线城市。

三是性价比。性价比是终极大杀器。碧桂园房子的零售价比万科房子的成本还要低。

当时的碧桂园已经实现了连续16年百分之百的增长。杨主席的分享让我发觉碧桂园与小米之间有太多惊人的相似之处。

就是说当一家公司很小的时候，老板应该是一个产品家，他需要非常熟悉自己的产品。当公司成长到中级的时候，老板应该是一个企业家，而当公司成为一个巨型企业的时候，老板应该是一个政治家。

未来的商业是什么样的

2013年上半年，我们隐约感觉到IOT应该有巨大的机会。

当时我们把互联网分成了三个阶段。

第一个阶段就是传统的PC时代，电脑是互联互通的。

第二个阶段是移动互联网时代，手机是互联互通的。

我们判断很有可能在未来的十年二十年内，所有的这些电子设备或者有源设备，都可能是互联互通的，那将是一个万物互联的时代。

那个时候我就组建了小米生态链的队伍。

2014年是中国智能硬件的元年，正好那一年，政府又提出了“大众创业万众创新”的号召，中国市场风起云涌，出现了无数的创业公司。我们便更好的把握住了IOT这个巨大的机遇。

团队创建之初，我们做的第一件事就是定义生态链的规模为是千亿级的市场。从生态链部门成立开始，我们保持了每年100%的高速增长。这说明了当时的判断是准确的。

我们做的第二件事就是组织大家讨论未来二十年内可能存在的巨大商业机会。在我们看来，做成1000亿这样的大生意，一定需要一个巨大的源动力来裹挟着大家前进。

当时我们得出三个结论：

IOT、消费升级、新零售

提到消费升级（当时我们称它大消费），主要是基于现在年轻一代的消费观念。在没有物质障碍环境中成长起来，他们的消费观念会发生很大的改变。例如美国人每年使用毛巾大概在12-15条，而中国人平均每年2条。这中间10-13条的差距，会在新的消费观念下迅速补上来。中国有巨大的人口基数，所以毛巾这个行业应该很快就有大公司出现。于是我们就投了一家毛巾公司。

思路就是这样简单，反观历史，社会经济一旦繁荣，必然会有大消费时代的到来。

也是由于考虑到大消费时代的到来，我们提到新零售（当时我们称它渠道革命）。全国不同地方人们每天需要更多更好的商品，就一定会催生中间高效率渠道的出现。

让更多的人以最快的速度和最低的价格买到最好的的东西，一定是渠道的特点。

因此我们判断，渠道革命首先会出现精品的电商，其次会出现高效率的线下连锁渠道。

基于这样的考虑，我们做了小米之家。小米之家一个店铺约250平米，一年能有约一个亿的流水。

几乎之后生态链所有的规划都是在2013年布局好的。如果不是那么早意识到这些机会，可能小米生态链就很难做到今天这样。

小米是一家怎样的公司

我觉得对于一家公司来说，很重要的事情就是要认清自己和环境局势。

不论公司大小，都要非常深刻的清楚自己是一家怎样的公司，公司业务与未来的交集在哪里。有交集，放大它；没有交集，重新开始。

那时候我们分析小米是一家什么样的公司？我觉得有三个特点。

第一，小米是一家产品公司。我们会做产品，懂用户，我们知道用户需要什么。产品经理团队是我们重要的资源。

第二，小米是一家渠道公司，或者说是零售公司。我们很会卖东西，所以在之后的几年里我们都在放大这个特点。

第三，小米是一家互联网社区公司。我们有3亿的活跃用户，其中理工男占70%，他们懂产品懂互联网，更善于在网上买东西。

小米有哪些优势

分析了未来商业局势和小米本身的特点，那么生态链一定是立足于小米的优势来展开的。

那么做了七八年，小米究竟有那些优势呢？

首先小米有一支很棒的队伍，这支队伍有小米的价值观，会打仗，会做产品。所以生态链小组就是从小米老员工里抽调出来的。

其次小米有品牌热度；

第三就是用户群。理工男懂产品，用户粘性高。因此生态链多是寻找适合这些用户的商品去投。

第四就是小米有一个电商平台；

第五是供应链。做硬件，其实主要还是拼供应链的控制能力，有供应链优势的好处就是，你出手做任何东西都比别人便宜。

然后是资本优势。小米有很多投资人，给他们的各种承诺我们都做到了。所以彼此之间信任度很高。这其中也包括我们合作过的银行。

最后一个是小米的方法论。就是我们在过去的这几年里总结出来的一些如何做好产品，如何运营一家公司，如何创业这些方法论。

生态链早期规划

我们把小米生态链的本质当作是一个红利生意。

小米在做手机的过程中能释放出巨大的红利，这些红利包括品牌红利、渠道红利、用户群红利等等。小米生态链的逻辑就是要享受好小米手机的这一巨大红利。

我们给团队提出的要求有三点：

一是要保持小米的品牌热度；

二是为小米网引流；

三是补充流水。

2015年小米没有发售新手机，但是很多人并没有意识到。因为当年我们生态链产品已经出来了，小米的热度一直都在。

当手环、耳机、音响这些组合商品出来的时候，小米网的流量也迅速提高了。

做到今年第四年，去年生态链也为小米贡献了200亿流水，当初提的所有这些要求，现在基本都达到了。

正式开始做的时候，第一圈我们是围绕着手机周边做的，包括耳机、移动电源、蓝牙音箱、手环等等，头一年我们投了27家公司。手环我们一年就干了1400万只；移动电源第一年就干了2000万个。

第二圈我们开始做IOT，围绕着智能产品像净化器、净水器、扫地机器人、平衡车等产品展开；

第三圈开始做生活耗材，在我们理解来看，生活耗材就是当代的个人和家庭日常起居用得到的所有东西，这也是大消费这一层面的。

生态链根基

2013年的时候，小米自身是没有做投资的，所以我们就在公司内部组建了一个投资人的队伍。

队伍成员都是小米的老员工，都是一些工程师。

工程师看项目不像投资人，他们不看数据只看技术。他们通过与团队沟通技术能了解到团队对未来的看法，所以这是工程师做投资的一大优势。现在已经有很多投资机构在借鉴我们的做法，投资队伍中有大量的工程师人员。

我们投资了一些团队以后，还要把这些团队反向嫁接到小米的体系里来，有老员工在，他们熟知小米的价值观，能更好的知道哪些公司适合孵化，适合对接回来。

当然工程师组成的投资团队也有他不好的地方，他们去做投资都会跟你要一个标准。所以当时我给他们提了几点建议：

一、产品市场足够大；

二、产品有痛点和不足；

三、产品要容易被人关注。

四、团队足够强；

五、与小米有共同的价值观。即不赚快钱，要做最好的产品，用高性价比做竞争，要做国民企业。

小米生态链里的所有企业，我们都不控股，每家占股比率为2~20%。因此我们需要一个有效的激励队伍的模式来进行管理。

这种模式我们归结为：

首先要建立利益的一致性。做任何事情的最高境界就是能找到一帮比自己更懂行、比自己更在乎的人来干。

其次是要保持公司的独立性和自由的想象空间。估计企业做自有品牌和自有渠道，生态链要做的工作就是“扶上马，送一程”、“帮忙不添乱”。

投资这些公司其实就像是找女朋友一样，不要想象去控制她，只要建立利益的一致性就可以。

生态链投资案例分享

小米手环

小米做手机二代的时候，我们就开始想做穿戴设备。2013年的时候，我们就组了一个小分队研究如何做智能表。
但是当时并没有做成，一个是因为苹果没有做过智能表，所以我们很难定义好这款产品；二也是因为苹果没有做过，我们很难去教育市场；三是我们无法理清供应链，之前三星、LG、摩托罗拉都做了智能表，但都失败了。
2013年底的时候，我们发现市面上开始出现手环了。那个时候国产的手环大概在800-1000元，进口的大概在1000-1500元左右。年轻人觉得手环是一个新事物，但一问价格就觉得跟他们没有关系。
但那个时候手环的热度已经到了。
我们分析过去人们做手环为什么占不了市场，做不下来？
我认为原因有四，因此我们也打算在这四个方面进行挑战。
第一个是价格太贵。所以我们努力的把成本降到100元以内。
第二个是过去的手环没有粘性，每天带不带都无所谓。因此我们在手环上加了一个功能，就是当你戴着手环的时候，能够解锁手机。这样就开始有粘性了。
第三个是要解决待机时间。传统的手环大概使用七天就要充电。后来我们把待机时长做到了60天。
第四个就是要把手环聚焦到最核心的几个功能上。我们删掉了当时比较有争议的计算卡路里的功能，只保留了来电提醒、睡眠监测功能。
2014年推出手环的时候，我们把价格做到了79元。第一年就卖了1400万只。我们用了两年时间成为全球最大的手环制造商，用了四年的时间，华米在纳斯达克上市。

移动电源

小米做手机二代的时候，我们也思考过做移动电源。
当时4000毫安的移动电源成本是100多，小米网上售价200多，一年卖几万个。但我们很快叫停了这个项目，因为一年几万个的销量不是我们想要的生意。
2013年的初，深圳有个做设计的创业兄弟来找我，他做了一款移动电源，问我能不能帮他卖。他告诉我他用的是苹果电芯尾货，所以能做的比较便宜。但是考虑到尾货产品电池型号多样，做不了海量的生意。因此我们又放弃了。
同年4月份，联想放出消息说，他们现在是全球最大的笔记本供应商。
那一瞬间我觉得做移动电源的时机到了。
联想成为全球最大的笔记本供应商，有两个商业信号。一是联想变强大了，另外一个信号就是笔记本生产企业极大程度上萎缩了。
其实那时候笔记本也是受到Paid的挤压。根据这条消息我们判断出，有可能传统笔记本的18650电芯会有全球范围的尾货出现。
所以我马上投了一家叫紫米的公司。他们原来做手机，我们让他放弃做手机，全力做移动电源。2013年，10000毫安的移动电源单价大概在150-250元。我们用尾货的逻辑做，做到了49-69元。
第一年卖了2000万只，占领了中国市场的30~40%。现在这家公司每年采购全球18650电芯总量的1/7，是一个巨大的生意。

小米净化器

净化器我们是从零干起的，一年就成为了全球最大的净化器公司。
大概在2013年，北京雾霾就很严重了。我们当时决定不把净化器当商品卖，要把它当救灾物资看。
这个定义是一个定盘心，它将影响后续所有的决策。
不要小看这个提前想好的一个逻辑，因为只有把它当救灾商品做的时候，你才敢备货，如果你当商品做，你是不敢备货的。
因此我们定下三个标准：
第一按救灾物资的逻辑来做。
第二是努力把价格做到1000元以内。
第三要对标Blueair、巴慕达这样准专业的量级。
面试了几家创业公司后，发现净化器价格都非常高，最后没办法就决定自己干。
于是我找来了北方科技大学的苏峻来组建队伍。他当时自己有一个小公司，每年流水在三四千万左右。我跟他讲了我的想法之后，他思考了一晚上，对我也是完全的信任，从大学辞职，专心做起了净化器。
7个人的小分队，对净化器完全不懂，并且1月份组建的队伍，计划10月份就要发净化器，所以任务还是相当艰巨。
但是最终，我们还是做到了。
首先我们对标巴慕达，然后把巴慕达的设计总监、技术总监挖过来了，最后找到一个日本人代工的工厂，看准了要把这个产品做到日系产品的水准上。
3月份得知消息，北京11月要开APEC会议。我预言会有APEC蓝这件事，然后迅速调整原来计划，把10月底发产品的计划改成了11月底到12月初发。
第一年净化器我们就做了10多亿，2017年达到了小30亿。

我讲这个故事就是想告诉大家，对于商业信号我们都要非常敏感，能捕捉到这些信息，才能把生意做起来。任何生意的商业信号都藏在那些日常的小细节里边。

当我们开始做一件完全陌生的事情的时候，我们总得找一点理论依据，这种理论依据要足够先锋，这样才能指导好后期的决策。

所以我们在做生态链之前，也去其他的学科里找了一些理论依据。

我们第一个关注的就是军事理论。任何一个时代最先锋的理论，一定是军事理论，而不是商业理论。

军事的输赢要命，商业的输赢要钱，所以一定是军事理论是最先锋的。

当代军事理论最先锋的有很多，很凸显的两点就是精准打击和特种部队。

在小米的生态链里边做产品，其实我们用的就是精准打击这个方式。我精准地知道我的用户是谁，我的用户需要什么，我做一款产品就可以吸引他们。

所有小米这些生态链公司，它就像美国派到海湾的特种部队一样，他们都是老兵组成的，老兵背后有五角大楼航母群，生态链背后则有小米平台的支持。

除此之外，我们还从蒙古军团学了很多有趣的东西。

第一点就是首战即决战。因为在浩瀚的蒙古草原上，轻易不能跟敌人打一仗。打，就一定要精准的找到敌人在哪。

回过头看小米生态链里所有这些产品，我们都是一站就打赢。像移动电源从零开始一站就达到10亿收入以上，净化器也是一站就达到10亿收入以上。

第二个是我们学习了蒙古军团的无军饷制度。我们所有投资这些公司，我们都占它很少的股份，它是全民持股的。