曾经5年砸100亿，3年4换CEO的万达错在哪里？

如果有一家传统公司想做电商，从资源优势讲，恐怕万达敢称第一无人敢称第二。但是，就是这样一家坐拥全国最大商场资源的企业，却落得五年砸百亿、换三任 CEO、百度腾讯齐退出的尴尬境地。

回看万达电商的发展历程，表面上看似常规意义上的电商创业，我们很难用阿里或者京东的标准去评判对错，但万达电商走到今天这般局面，对于王健林心里的电商模式与历任 CEO 们的理解始终难以同步，究竟症结何在？含着“金钥匙”出生的万达电商为何发展艰难？

这背后根本原因其实在于人。

创始人：三重考察“空降兵”

站在创始人角度，我们可以发现老王善用“空降兵”。所谓“外来的和尚好念经”，决定请空降兵的企业 , 往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题，急需空降兵来救援。但创始人对空降兵的考察，要历经三个阶段。

第一个是授权阶段。找到千里马后，企业老板能否高度信任，并充分授权让其放手去做，这直接关系到空降兵的能力发挥。从第一任CEO 龚义涛身上可以看出老王有所放权，但缺乏对企业原有体制、风格、环境的适应和引导，留下隐患。而后期两任 CEO 董策、李进岭身上， 则是老王在万达电商方面的绝对强势领导。

第二个是摩擦阶段。“空降兵”上任后，他的做事风格、思维模式能不能和老板的风格、思维相协调，这就需要相互磨合的一个过程。在万达，老王做事讲究的是“快准狠”，而做互联网电商，这几任 CEO 则倾向于相对轻松和开放的风格，讲究发散性思维，这期间存在差异性可见一斑。

第三个是矛盾激化阶段。“空降兵”身上往往背负着各种目标和厚望，而企业老板往往不愿意耗费太多的时间与心智、心力，如果一段时间后不起效果，业绩没有反应，加上实施改革带来的反对派不满，便会对其能力产生怀疑。这在后面两任 CEO 身上表现的尤为明显，在万达电商定位不清下，又不断加码目标，CEO 自然不堪重负。

以上三个阶段是“空降兵”最常见的遭遇。很多时候，老板高薪挖角，肯定对其抱有很大期望，期望越大要求也会越高，就往往在短时间内双方就会引起多重冲突。有些源于企业家和“空降兵”双方不同的知识背景、教育程度和思维方式，有些源于也双方不同的成长经历以及人生经验。

企业：三大问题难落地

从企业角度来看，空降兵必然会面临三个问题，其中任何一个没有正确切入，都将遭遇水土不服。

第一个是文化问题。万达带有传统行业的 DNA，其企业文化对房地产及电影院线这类实体业务更适用，但与挖来的互联网 CEO 开放基因差别很大，要扭转这种文化惯性单靠个人的力量是致命挑战，更何况还缺少留住核心领导的元素，比如股票、股权激励等。

第二个是管理问题。万达原有的管理体制，以满足领导为第一需求， 以执行为第一要素，内部工作流程十分繁琐。而互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况，所以龚义涛、董策两任海归背景的CEO，所体现出对报告和 PPT 文化的不适，也侧面反映出工作是“穿着棉衣洗澡”。

第三个是方向与落地问题。万达电商一直处在定位不清、方向游离的基础上。老王希望做 O2O，但万达电商的根基仍然是万达的线下 广场，而目的无非是从线上为线下导流，并提升线下体验。这种从原有资源出发的方向和思路，本身就局限了万达电商的发展空间。不从消费者需求出发解决痛点，那么几任 CEO 执行的也不过是老王的南柯一梦。

所以，“空降兵”们虽然具有较丰富的实际管理经验，但是不同企业之间的文化习惯相差甚远，导致企业原有的人的既得利益和文化习惯与空降兵的利益和文化习惯相冲突，空降兵要推行的管理变革由雄心壮志变得步履维艰，遭遇企业“地面部队”的抵制和反对理。新的变革措施推行不了多长时间，要么民怨沸腾、怨声载道，要么业务下滑、问题更多，难以融合。再者，也有很多“空降兵”虽然跳了新公司，但思路还是停留在原来一家企业的思想上，没有去适应新的竞争趋势，往往把原来企业的成功模式往“小”企业套，没有意识到市场环境变了，重复过去，没有未来。

空降兵：三重难题容易阵亡

从职业经理人角度来看，生为“空降兵”在中国本身的存活几率就很小，这其中往往受制于 3 重难点。

第一重，“新瓶旧酒”。老板在吸纳人才的时候，对于企业的规划更多的是蓝图，而空降兵对企业的了解也都来自于跟老板沟通，并没有深入。一旦深入企业发现，董事长的期望高，原有体制很难改革，下面人不配合阻力大，自己擅长的管理方式又不可能运用到新环境中，满腔热血就会大打折扣。

第二重，“两层夹板 ”。万达的“空降兵”模式一直都让沉淀多年的老员工发展无望，而新来的高管你要打破陈规，必然带来了利益的重新分配。万达电商涉及的体系、部门较多，你不能要求每位老员工都通情达理，所以上级催，下级推，空降兵做了三明治，两边受气，这个现象也很正常。

第三重，“极速蜗牛”。老板都希望空降兵在短期内为企业带来新气象，期望在短期内拥有明显绩效。而实际上在企业定位不清，尚在探索阶段就急于求成，不断施压，空降兵自然很容易就阵亡。

“空降兵”想要真正做到“软着陆”，首要一步就是要迅速成为公司的“自己人”，融入新的环境，让你迅速聚拢人心，完成自我的“转型升级”。其次，需要身先士卒展示态度，融入销售团队，多沟通，用业绩树立起自己的威信；再次是重视手下员工的利益，尤其是一些元老级人物、裙带关系员工，要采取“大清理 + 赏罚分明”双管齐下，对于那么做得好的员工就一定要重视他们的利益，培养自己的团队，也可以帮助自己迅速在公司站稳脚跟。

有钱的万达，没人的万达电商，频繁换帅只是缩影，背后折射的是思维、文化、管理和人才体制等诸多问题。老王为万达注入的军事化管理，是万达成为中国企业翘楚的关键，也是跻身全球瞩目企业的引擎， 但也极富残酷性。尽管他一再强调高管们要转变思维，要创新，要有自主权，但真正的控制权仍掌握在他手中。尤其是在关乎面子和里子的转型上，是不允许出错和停滞的，所以高管的快进快出也就不足为奇了。

但不管怎样，作为企业老板，应该在一个相对的时间内对这个“空降兵” 无条件支持，给他权力，让他放手去做，毕竟才华的施展是需要舞台和时间，不要急于求成。