浅析矿山企业青年员工离职原因及强化青工队伍稳定性的相关对策

一、青年职工离职成因分析

我们知道，员工离职，必然有其理由。是不是每位员工都是不安分守己的，都想跳槽呢？答案当然是否定的。因此，作为当代不受青年人青睐的矿山企业，要想留住想要跳槽离职的优秀青年员工，首先要剖析青年员工离职的真正原因。

（一）外部因素

1、同行业人才竞争促使员工离职。有实力的民营企业和外地新开发项目的国有企业，需求大量人才，为了使自己有更好的发展，向他们抛去橄榄枝，而员工一旦有更好的位置，就会选择跳槽，这类因素常发生在公司青年专业技术人员和优秀青年技术工人身上，具有明显的专业性。

2、行业发展下行促使员工离职。多年来，采矿业在国内市场先天条件不好（较外国矿业企业比较资源条件偏差），发展受阻，竞争压力大，行业亏损严重，经营困难，使部分青年员工对矿山行业前景失去信心，甚至出现跨行业离职，这类因素常发生在非矿主体专业员工或以前在有其他行业从业经历的员工身上。

3、区域发展落后促使员工离职。矿业企业所在的主体区域多为不发达的偏远闭塞地区，生活条件艰苦，教育医疗条件差，新兴产业和朝阳产业缺乏，区域整体发展机遇不足，部分青年员工对个人发展远景不满，促使员工离职。这类因素常发生在有新兴产业或服务业专业背景，在大城市学习、工作、生活经验青年员工身上。

4、生活压力迫使员工离职。员工受到家庭经济压力，生活压力，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工则会不由自主地选择跳槽，这类因素常发生在家庭条件不好，新组建家庭或家庭环境有重大变故的青年员工身上。

（二）内部因素

影响员工流动的内部因素是多种多样的，但重点可归纳为以下三个方面

1、部分青年员工不适应企业文化和工作环境。企业是否有优秀企业文化，是否有适宜文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。优秀的企业文化是否能深入到企业的方方面面，进而影响到每个部门的管理理念和行为准则。一个部门是否营造了好的工作环境，包括领导对青工的赏识、同事间的和睦相处、相应的工作配套支持等，都影响到青工是否长久坚守岗位的取舍，由于历史原因，矿山企业的员工年龄结构梯度较大，50、60、70员工较多，使部分新入职的90、00员工不能完全适应矿山企业工作环境和企业文化环境，部分青年员工不能很好适应工作体制和处理人际关系，选择离职。

2、企业发展前景和个人发展空间。

一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心。青年员工富于理想和创造力，对企业发展前景更为关切。同时，员工更关注自己的发展空间，包括升职的空间、工作调动的空间、增加自己能力的空间、实现对工作中预期愿望的空间等，一旦这些想法长久得不到实现，员工自然就会产生另谋他图的想法，部分青年员工对目前企业发展前景信心不足，选择离职。

3、企业薪酬水平及福利待遇。

薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素。著名的马洛斯的需求层次论将生存需求和安全需求排在了前两位，所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工，才可能抵制住外部利益的诱惑，相对于矿山企业的艰苦条件，待遇却是偏低，是青年员工离职的重要原因。

影响青年员工流动的因素是多种多样的，但真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决青年员工离职问题。

二、青年员工离职对企业的影响

人员流动，这是市场经济的自然规律，像戴尔这样的世界500强企业，照样发生"公司高管集体辞职跳槽"事件。员工"跳槽"，自己也会有很大的影响的。他们在企业工作多年，把青春给了公司，工作也早已得心应手，还有多年建立起的人际关系，然而丢掉这一切，到一个新公司从头来打拼，重新熟悉工作、环境及人员，是不容易的。员工在"跳槽"前必然经过反复的思想斗争、家庭争辩分析，在利大于弊的情况下才能做出决定。所以，企业应当理解员工选择。企业和员工的关系是相辅相成的，企业需要给员工提供一个发展的良好平台，员工需要尽最大能力去发挥他的潜能为企业创造价值。

作为矿山企业，青年员工离职一般不会把企业的客户、市场带走，一般对企业的影响是很小的，但工程技术和生产管理关键性岗位，在矿山企业是相对缺乏的，这些岗位人员离职将会影响公司正常生产经营，对企业的发展不是一件好事。

首先，企业员工在一个工作岗位待得越久，由于经验累积和人员的磨合，他的工作效率就会越高，工作的突破可能性就越大。这样公司的发展就处于稳定和向前迈进的状态。但人员辞职后，有没有接替的后备人员，即使有，重新熟悉这些工作，而且还要经过一个时期的磨合期，这样公司在低效率到高效率之间波动，之间将会付出较大的成本，就很难得到工作的突破，从而不能为公司创造出最优的工作方法或工作成绩。

其次，骨干员工、核心员工跳槽还有着"示范"效应，会使留下来的员工也很难安心工作，如果工作中遇到不满或在外部找到更好的工作机会，都可能促使他们马上离职。企业为了留住人才，就要付出更高的薪酬成本，带动整体人力成本上升。

再次，岗位及任职人员的变动，也使得原有工作流程被打乱、运转节奏变慢，影响企业运营效率。

其他方面，较多青年员工离职对企业社会形象有一定影响，对提高企业影响力和创建企业文化不利，还可能会影响企业今后的社会招聘工作，吸引不到青年人才，影响公司长远发展。

三、强化青年员工队伍稳定性的相关对策

个别青年员工离职对企业的影响不大，但从企业的运营和发展看，保持青年员工队伍的稳定是至关重要的。下面，谈一点管理对策：

（一）加强企业文化建设，营造良好的青年员工工作氛围

一种优秀的企业文化不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼。因此，对内极力营造一个"和谐、轻松、公正、公平、进取、团结"的文化氛围，给青年员工以实现自身价值和展示才能的舞台，鼓励青年员工学习进取与创新，构建充满活力的工作机制，激励先进，鞭策落后，达到"事业留人、待遇留人、感情留人"，形成奋发向上的氛围；充分发挥工会、共青团作用，把握青年员工思想变化情况、家庭情况，帮助青年员工解决遇到的困难，让青年员工，特别是异地青年员工感受到企业大家庭的温暖，建立青年员工心灵之家，加强心理疏导和思想疏通，解决青年员工生活、工作、感情方面的困惑，使青年员工能以饱满的热情投入工作，快乐工作；培育提炼企业文化精髓，依据实际制定矿山企业发展战略和规划发展蓝图，做好宣教工作，让青年员工对企业的前途有一个明确和良好的预期，努力培养青年员工与企业同呼吸、共命运的价值观，锤炼团队精神，凝聚人心，树立优秀青年员工典型事迹，思想上鼓舞青年员工，真正把企业的发展成为青年员工信念、价值和发展的共同体，齐心协力推动企业发展转型。

（二）搭建青工发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，可以给青年员工以希望、动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让职工安心留在公司工作。要给职工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1、建立完善的竞争机制，试点部分岗位青年员工通过正当竞争上岗。通过完善的内部竞聘机制，让所有青工感受到在公司工作有很大发展空间，增强他们向上的动力，这样既有利于激励，也能很好地在团队里营造竞争氛围。2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的青工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，可对青年员工进行平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起青工的工作热情，同时，也让青工学到更多的知识和技能，有效提升青工的综合素质，为青工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。3、给青工提供足够多的培训机会。海尔总裁的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过："职工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。"可见，对职工的培训是多么重要。松下公司就非常看重对职工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，同样青工由于工作经验少，职业技能不够，但其学习能力优于其他员工，开展员工培训收到的效果是显著的。

（三）提供有竞争力的薪酬水平

1、要考察行业与本地区薪酬水平。对岗位收入较低的青年员工发放一定补差津贴，如适当发放单身餐补等。对一些外包工作可以用企业内部兼职方式聘用有精力的青年员工，侧面增加青工收入。2、对骨干青年员工或重要岗位青年员工，要适当提高薪资水平。肯定，只有这样，才可能留住核心员工，因为培养一个优秀员工是要花费很大代价的，不光是费用上的花费，更重要的是时间上的日积月累，可以说，普通员工流失，比较容易补充，但重要的、骨干一旦流失，对企业将会产生不可避免的损失。3、奖惩分明、设置优秀青年员工奖励基金。对企业有重大贡献的青年员工，对之实行长效奖励，可以进一步增加和提高单项奖的范围和力度，这样一方面可以提高优秀青工的收入水平，另一方面，对青工也有很大的激励作用，让青年知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加努力。

（四）加快矿山企业发展步伐

发展是企业的第一要务，只有加快发展步伐，才能在发展中解决企业历史遗留的问题，才能提供给青年更高的薪酬水平和更广阔发展空间，才能从根本上留住优秀的青年员工。我们应始终坚持以发展为主旋律，以建立有效的约束和激励机制为动力，提高企业核心竞争力，建设品牌企业，使青年员工看到美好的未来，留在矿山，建设矿山，发展矿山。