奉劝采购人，早点离开这样的公司

采购部往往是人员变动最频繁的部门。

如果总经理变动，采购经理要立即开始找工作，以防不测；

如果采购经理变动，采购员找工作的优先级分别是

1.采购经理带来的人；

2.采购经理提拔的人；

3.采购经理招聘的人；

4.试用期没过的人；

5."重要"岗位；

6."次要"岗位。

2

公司恶意拖欠货款

如果公司的确现金流有问题，采购应该跟财务协同，共渡难关。

但是对于恶意拖欠，采购要毫不犹豫的离开。

有的公司会给采购洗脑，比如"你要想想是谁给你发工资?"，采购一定不要受到毒鸡汤影响，三观要正、要毅然决然的离开。

3

不可能完成的任务

比如在采购价格已经低于行业水平、供应商的利润已经很薄的情况下，总经理仍然要求采购完成15%的年降，否则要惩罚采购。这种情况下采购必须立即找工作，尽快离开。

4

采购毫无地位

比如一个外购件的市场价格是1000元，销售说预算只有500元，要求采购必须解决，总经理也支持销售。采购呆着只会受气，必须走为上计。

公司只追求低价竞争

公司只看重最低价，不在乎品质。公司的利润率越来越薄，给采购的压力越来越大。这种公司是没有前途的，采购必须赶紧找工作离开。

6

公司无订单

有些以研发起家的公司，长时间产品无法推向市场，采购在里面只是一个执行者，得不到任何锻炼。为了不耽误时间，赶紧找下家。

7

公司内部无法协同。

有些公司文化很差，有问题互相推诿，没有干实事的人。采购要赶紧离开。

8

老板任人唯亲。

采购进入一家新的公司，发现副总等高管全都是老板的亲戚或同学，自己就是个干活的，没有发展，不如赶紧找工作离开。

9

报告链不明确

有些企业朝令夕改，今天采购汇报给财务，明天汇报给运营，后天汇报给项目。采购在这样的企业没有前途，不如尽快离开。

10

没有授权

有些公司给采购很响的名头，比如高级采购经理，其实既不带人也不签单，就是个干活的小采购员。这种情况下还是不贪慕虚名，尽快离开。

供应商开发需要企业内部多个部门人员共同参与，各个部门和岗位人员在供应商开发策划、潜在供应商信息收集、潜在供应商资质评估、项目定点评估、项目开发过程管理、项目验收、合格供应商资质确定等多个环节需要分工协作，如果根据企业实际情况建立起合理的供应商开发流程，势必会出现互相扯皮、沟通不畅、争权夺利等不良现象，从而导致供应商开发工作的低效和失控。曾经有一家意大利的在华公司总经理助理完全没有流程意识，对供应商开发活动肆意干涉，外行瞎指挥内行，导致公司内部相关人员无从适从，优秀人才急剧流失，采购产品的价格居高不下，而且延期交货成为常态，质量问题层出不穷。

1、供应商开发策划

供应商开发的时机可能包括新项目启动、优化现有供应商组成、降低采购成本等，策划一般由采购项目的需求部门、执行部门、验收部门和企业高层等人员共同讨论确定。供应商开发策划的输出应该包括两部分：

第一部分是经过评审确认的采购需求，这些信息也将作为询价或招标的内容发布给潜在供应商，主要包括产品详细信息、相关技术质量规范、需求量预测、项目开发的节点、包装运输要求、认证资质要求、质量目标、商务条款等等，汽车行业一般会把这些要求全部收集整理成为一个SOR包。

第二部分是与内部确定的一些规则，如采用一品一点的策略，还是一品多点的策略，采购产品的目标价应该多少，供应商开发的工作计划等。这些信息一般是保密的，不共享给外部人员。

2、潜在供应商信息收集

一般由采购部门负责收集潜在供应商信息，可以使用熟人推荐、公开广告、展会交流、网络查询等各种渠道物色潜在供应商。现在特别方便从互联网上查询到各类产品的生产厂家，但同时也需注意甄别信息真伪。采购部门应及时与潜在供应商取得联系，了解基本信息，进行初步的交流与筛选，建立潜在供应商信息清单。

3、潜在供应商资质评估

对潜在供应商的资质评估应是全方位的，应由跨部门的多功能小组来完成，评估的维度主要包括技术能力、生产能力、质量保证能力、交付保障能力、客户服务水平、财务状况等，评估的方式可采用调查表、现场审核、背景调查等多种方式，力求客观公正，评估结束后应形成规范的书面报告。

4、项目定点评估

项目定点时除了需要考虑供应商能力水平和价格水平外，还需考虑采购战略的因素，如订单量较大时，不应集中给一家供应商，订单量较小时，不应分散给多家供应商，采购金额占供应商的全部销售份额不能太低，也不能太高，供应商是否具备较强的潜在能力可以被挖掘，以满足客户可能的快速发展等。总之，要注意项目定点不是定点给最好的潜在供应商，而是定点给最合适的潜在供应商。

5、项目开发过程管理

项目开发需要跨企业的多部门合作，采用严格的项目管理方法非常有必要，主要的管理要点包括：指定项目负责人，建立项目小组，明确小组成员的分工，建立项目计划并识别出里程碑节点，分配具体的工作任务，明确项目阶段性评审的时间节点和交付物，建立项目开展过程中的问题清单，跟踪各项问题的解决状态，采用合适的沟通方法和方式，支持项目团队便捷有效的进行信息交流。

6、项目验收

项目验收可以根据项目计划分为阶段性验收和总验收，验收的工作内容不但是通过检验、测试、安装等方法对提交的样件进行验收，还应包括对相关交付文件、工装模具、夹具检具、专用设备、工艺过程等进行评估确认。

7、合格供应商资质确定

在经历了以上所有的工作环节后，客户应对供应商的各方面情况有准确清晰地认识和评估，也能判断选用的潜在供应商是否可以升级为正式的合格供应商了。

供应商定点时的三个误区

1、只认价格

有的公司进行供应商定点时非常简短，就是货比三家，价低者得。供应商的报价固然重要，但如果在定点时，只是简单地选择报价最低的一家一定是不可取的。很多厂家为了进入一家优质客户的供应商目录，在开始的新项目报价时，故意报出非常低的价格，甚至是亏本的价格也在所不辞。这对于供应商来说，是一种战略需求，但对于采购商来说，很可能是陷阱。因为采购商一旦将项目定点给了这类供应商，很可能在后续的合作过程中会面临如下问题：发现该厂家其他能力的不足；交付的产品被偷工减料；以各种理由被要求涨价等。报价偏离成本价过高或过低要么是供应商的能力不足而不能客观评估导致的，要么是供应商的不良经营理念导致的，采购商无论如何都要当心。所以在进行供应商定点前，如果采购商能够核算出可参考的产品成本将对定点决策非常有帮助，这就需要我们采购人员对收集影响产品成本因素的信息，多做调查研究和数据分析了。

2、先定再改

可能由于各种原因，很多公司对于供应商定点工作没有足够重视，在还没有找到比较合适的供应商时就仓促定点，认为先试试看，如果发现不合适以后再换。这其实是一种很不负责的做法，最后很可能的结果是耽误了时间，浪费了成本。前期多收集潜在供应商信息，多做调查评估，充分进行比较分析，必须按照既定流程进行定点工作，可以在一定程度上规避这类错误。很多公司为了严肃定点工作，提出了诸多具体的要求，如必须至少有三家公司参与定点评估，必须与标杆企业进行对标分析，考核供应商开发成功率等。

3、片面追求高标准

有的公司在选择供应商时，走向了另一个极端，将供应商的准入门槛设置的过高，导致可选择的厂家很少。这固然可排除掉很多低水平的厂家，但也可能导致另外两个问题：一是成本过高；二是高攀不起。成本过高容易理解，高水平厂家的成本往往也较高，报出的价格当然偏高。高攀不起是指这类厂家往往以自己的技术优势要挟客户，对客户的很多要求经常不会积极配合。当采购商本身尚不具备较高的水平和较强的影响力时，制定的供应商选择标准务必不能好高骛远，不切实际，否则只能给自己画地为牢，徒增烦恼。

供应商定点时的三个注意事项

1、深入了解，综合评估

供应商定点前应通过调查表、现场访问和评审、尽职调查等方法全面了解各潜在供应商的基本信息、主要客户、销售额、主要生产设备、主要工艺、人员状况等，最后综合评估其价格水平、质量能力、生产能力、研发能力、服务体系等。评估标准应全面合理，易理解，好操作，并能进行量化打分。供应商评估一般由跨部门小组来完成，参与评估的人员应具备相应的专业能力，最后形成书面报告。在进行供应商定点决策时，很多公司实行一票否决制，也就是要求供应商不能有任何严重短板。

2、态度第一，能力第二

有的厂家具备良好的能力，但欠缺合作的态度也是不可取的。如果一家供应商与客户保持紧密沟通，诚信合作，愿意与客户一起攻克难关，愿意积极进行改善，那么即时这样的厂家在某些能力上尚有欠缺，客户也应该考虑给予优选机会。但要注意，有的供应商只是表面上积极配合客户，实际上经常干阳奉阴违、偷工减料、瞒天过海的勾当，这类行为一旦发现，必须果断处置，绝不姑息。

3、勿忘战略，着眼未来

供应商定点时必须考虑采购战略，包括供应商的数量规划、位置要求、采购额占比等因素：

数量规划：采购商应根据采购件的特点确定合理的供应商数量，数量不宜过多，否则会增加管理难度和成本，如果单件采购数量很多，应考虑一品多点，以分散采购风险，提升议价能力。

位置要求：如果采购件的运输成本高，或及时交付要求高将不宜选择距离太远的供应商，有时甚至还要考虑到供应商的所在位置是否会有自然灾害和时局的影响。

采购额占比：采购额所占供应商销售额的比例不能过高，也不能过低，一般占比在10%~30%的范围内比较合理。过高将导致供应商过分依赖，缺乏抗风险能力，过低可能导致供应商不够重视，投入不够。

供应商定点时最主要的原则就是“门当户对”，不能过分高攀，也不能太低就，这样才能在今后的合作过程中步调一致，心情愉快。