文|李佳师

自从连续多年高速增长的中国智能手机市场放缓脚步，中国手机制造商们就把竞争的焦点的放到了开掘海外市场建立“新点”和加速国内市场制造“爽点”上。

手机厂商们的“前端”变奏厮杀，必然考验手机企业“后场供给”的应变力和灵活性。

2017年内存涨价，很多手机和电脑企业“中招”，遭遇成本上涨和内存缺货，但魅族逃过了这一劫，原因是魅族在供应链上提前做了“手脚”。

市场放缓 如何赢得新的红利

很多人知道手机制造企业比拼设计、绞尽脑汁做营销、线下店铺到粉丝家门口，但不知道，供应链管理能力的高低对于手机制造量产爬坡、资金周转、投资回报率、买主交货期改变的反应速度、生产成本等影响巨大。

事实上，目前市场上排名前几位的手机企业，除了技术洞察和营销优势外，个个都是供应链管理的高手，包括苹果、三星、华为，苹果在Gartner评选的全球供应链管理25强企业排名中，一直很多年占据榜首。

眼下，中国手机市场快速增长的红利正在消失，新一轮的景气周期最早要到2019年下半年才开始。赛迪顾问信息产业研究中心总经理刘若飞不久前对《中国电子报》记者表示，2018年智能手机销量依然会延续走低趋势。下一个大规模换机的时间窗口会从5G商用开始，按照目前的推进时间表来看，最早可能会是从2019年下半年，最晚可能会从2019年年底开始，中国的手机市场的将开始进入新一轮的景气周期。

“所以眼下手机厂商们要赢得新的红利，一方面需要加速市场区域的拓展，向海外加速扩展，另一方面需要不断在市场制造新的爽点，激活市场购买力。”IBM全球咨询服务部的副合伙人、采购与供应链业务负责人何畏表示。

Gartner公布的数据显示，2017年中国智能手机市场整体出货为4.15亿台，同比下滑8%，而不久前工信部公布的数据显示，2017年中国生产手机19亿台，中国手机出口交货值比上一年增长了13.9%，国内市场的萎缩与海外市场的加速增长正在成为中国手机企业新的主题。市场区域的拓展与变奏考验着手机企业的全球供货能力，考验着手机企业的供应链管理。

“手机市场增速放缓毛利率下降，手机厂商市场需求快速频繁变化，上游原材料价格上涨和短缺，都要求企业前后端有非常好的协同机制，来实现利润和资源利用最大化，让各手机厂商加速了对产销协同供应链管理的关注。” IBM采购与供应链管理团队管理咨询顾问孙双双表示。

魅族是在中国手机市场手机放缓增长变换节奏之前，下手供应链管理升级的。魅族之所以提前进行布局的原因，除了市场竞争环境的变化，也因为自身的发展到了这样的关键节点。

其一是2016年魅族手机市场销售突破了2000万台，后场供给能力必须要跟上节奏。

其二是魅族的手机比其他厂商更早进入了多机型时代，2016年魅族密集地发布了14款手机。

其三是魅族海外市场拓展提速。产品除了在中国大陆，在中国香港、印度、印尼、俄罗斯、法国、意大利、乌克兰、以色列、捷克、斯洛伐克、马来西亚、南非等国家和地区有销售，其中乌克兰市场占据了10%份额。外部市场的变化以及自身发展内生需求，诸多原因让魅族在2017年3月启动了供应链管理的S&OP（Sales and Operation Planning）项目。

手机大佬操刀挤海绵

供应量管理不像前端市场活动那样充满噱头、充满流量的光芒，但却能给一个企业省下更多的真金白银。投资回报率提升一个点、元器件采购减低一个点，带来的就是百万千万的利润。

魅族S&OP项目2017年7月28日上线，仅仅几个月的时间，魅族销售计划满足率提升了8% ，成品OTD达成率提升了10% ，原料OTD 达成率提升了 10% ，库存周转天数下降了4天，库存下降与周转加速、交付OTD提升等所带来的资金收益是3、4亿元，因为提前预测到元器件的涨价而多备货，又省下了1000万美元。

供应链管理是一个永无止境的事，永远有进步的空间，就像挤压潮湿的海绵，总是可以柠出水（财）来。

但同样，供应链管理也是一个难啃的骨头，今天手机领域的排头兵企业发展都经历过供应链管理“过坎”的事，手机领域的很多风云人物都亲自主抓过供应链管理，比如苹果的库克、小米的雷军。

供应链管理，有很多难点，前端市场的需求有很多不确定，从销量到款式从旺季到淡季都充满变量，而且很多时候需求是被经销商放大的，该如何精准预设计划？如何进行前后端的协同？如何来定义安全波动值？又如何来与上游元器件供应商进行谈判？进行元器件备货，备多了怕跌价“涝”灾手里，备少了怕涨价被上游厂商“卡”脖子。等等诸多问题都需要优秀的供应链管理智慧来“长袖善舞”。

维基百科这样描述和定义供应链管理，是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

“这事儿需要营销、研发、供应链都同时往一个方向上去想。”何畏表示。从粗放管理到精细化运营，达到产销存的合理平衡，达到总体成本的最佳化，这需要有经过验证的先进的方法论，需要基于企业的现状建立能够自我迭代并持续自我更新迭代优化的S&OP运行机制，需要一个能够提供准确，高效，快速的决策平台。

2017年年初在考察了一圈供应链管理解决方案提供商之后，魅族选择IBM全球顾问咨询团队来实施其S&OP项目。

“之所以选IBM，一方面是目前排名前五的手机企业采用的是IBM的供应链管理。另一方面是魅族实施了SAP ERP项目，IBM在实施SAP上有经验，在设计流程的时候，能够关注到流程在系统上整合上的实现性、可操作性，这两方面是其他供应商所没有的。”魅族供应链PMC部高级总监、S&OP运营项目总监杨岩透露了选择原因。

S&OP是门艺术

从2017年3月开始，何畏就频繁地飞往珠海，魅族的总部位于广东珠海市。

S&OP运营项目的实施并不是买一个平台那么简单，从现状分析到方案设计、再到迭代优化，以及方法论的导入、现代化的S&OP运行机制的建立，都需要顾问团队基于用户的状况给出因地制宜的方案，需要顾问团队和客户“泡”在一起来完成。

杨岩是魅族S&OP项目的负责人，有苹果和诺基亚工作背景，深知国外企业和国内企业在供应链管理上的差异。在杨岩看来，所有在供应链管理上优秀的公司都具备了这三点，一是对供应链高度重视，企业的利润不是靠卖菜能够带来，供应链也非常关键，这是理念的问题。二是一个好的供应链要有足够的透明度和及时性。三是要有一个非常的IT系统去支撑这些信息流。

要产销存的合理平衡，达到总体成本的最佳化，最核心要解决是从“需”到“供”全链条信息透明度和及时性、准确性。

这次魅族的S&OP项目采购了IBM的三个解决方案，一是销售计划的解决方案。二是动态库存管控方案。三是高效的采购体系。

之所以选择从这三个维度切入，有几个原因，一是魅族需求预测准确率偏低。魅族在年销售额一年增长3.5倍、一年之内推出14款机型之后，加之线上渠道面临“双11”、“6.18”等各种营销季，多机型、多渠道对需求精准预测提出了新的挑战。二是信息沟通面临及时性和透明度等挑战。在分拆为魅族与魅蓝事业部之后，信息沟通的复杂度增加。三是关键元器件采购谈判议价能力偏弱。魅族年产2000万台手机，这样的元器件采购量，处于“不上不下”的境地，需要更好的采购策略和采购流程。

供应链的管理充满了变量，像一门艺术，中国企业与国外企业即便是大家都选择了同一个平台和同一个的方案实施方，其项目的实施效果依然会不一样，这与每一个企业的管理水平、企业文化、基础条件都有很的关系。

魅族供应链“脱胎换骨”的过程比其他企业要短，2017年 3月3日启动7月28日系统即上线运营。

谈及魅族的S&OP项目实施与其他不一样的地方，孙双双透露了几个做法，一是现状需求分析做得比较透，“现状与需求分析多花力气，沟通得越充分，后面的进展就越快，在这个项目上，需求分析会开了不下40场。”二是流程设计方面，与以往先设计完再辅导再试运营不同，这次是边辅导边设计，边试运营，并行进行，效果更好，效率更高。三是双方协同共同创新设计了一些新的工具，更多的流程通过自动化的方式来完成，提升了效率。

杨岩表示，实施了S&OP之后，对于魅族比较大的改变主要体现在，一是在前端建立提报机制，建立了需求协同预测机制及相关流程、规则和KPI，提升了需求计划准确率与计划变更的规范性；二是将感性变成理性。把所有的预测都实实在在放在预测模板中，这样所有的决策数字都可以追溯，所有决策的数据都可以拿来做反思、复盘。三是所有的部门机构信息传递都放在同一个平台上，提升沟通的效率。过去从“需”到“供”需要两周完成的闭环，现在需要一周就完成了。四是定制了关键元器件采购流程和采购策略，让魅族在关键元器件的采购上有了更好的话语权和应对季节波动性的能力。

“供应链的改善和效率的提升，是一件没有止境的事情，如果你去年交付能够做到90%，今年就应该朝着>90%更高的目去努力，这是一个需要不断探索和发现新的痛点，不断达到新的爽点的过程。”杨岩说。

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