文|李佳师

当互联网巨头不断转向2B, 开始收购各种传统公司，当越来越来越多的传统企业开始并购各类线上企业、建立科技公司，透露出数字经济与实体经济的融合开始出现新的变数。传统经济、传统企业如何在高速行驶中更换轮胎？在数字化重塑的转型升级中，如何进行新旧业务的流转，如何构建新经济的企业机体？在这样的背景下IT企业究竟怎么转型，来更好地支撑这一轮数字经济与传统经济融合的大潮？日前，IBM大中区董事长陈黎明在接受《中国电子报》记者采访时，分享了他对传统经济转型的判断以及IBM公司正在进行的转型情况。

新旧动能转换 高速行驶中换轮胎

资本从来都嗅觉灵敏，能闻到每一个大潮将起的蛛丝马迹。

其中一个“蛛丝”来自互联网巨头的“实体化”。2017年初阿里以26亿美元收购银泰百货，2017年年年腾讯联手苏宁、京东和融创以340亿元收购万达商业H股的14%股份，其后几天又以25亿元收购了海蓝之家5.31%的股份。而在大洋的另一边，谷歌控股公司Alphabet决定与菲亚特克莱斯勒汽车公司(FCA)共同开发自动驾驶汽车，亚马逊宣布收购全食超市同时在今年决定以11亿美元的高价收购智能可视门铃制造商Ring。互联网巨头大举收购传统企业并在今年呈现出市值的不断缩水，透露这样一个信息：互联网公司的原有红利正在消退，拥抱实体经济寻找新商业机会成为必须选择。

另一个蛛丝来自传统企业的“互联网化”。2016年7月联合利华以 10 亿美元收购男性护理品按月定购服务商Dollar Shave Club，紧接着两个月后，沃尔玛宣布收购电商网站Jet.com。 2018年3月28日，奔驰母公司戴姆勒股份公司（Daimler AG）和宝马股份公司(BMW AG)联合宣布，双方将成立合资公司合并它们的共享汽车、网约车服务、停车服务、充电网络等业务，为用户提供一站式智能出行服务，与包括Uber、滴滴在内的打车公司展开竞争。

事实上，无论什么时候，我们都不可能离开实体经济，所以我们在最近看到的事实是，互联网在消费领域、在流通领域的发展开始出现天花板，而传统企业开始数字化崛起，实体经济与数字经济的深度融合，正开启新一轮的经济转型。 而这一轮转型很典型的特征是在“高速行驶中的换轮胎”，一方面传统企业需要保持稳定发展，另一方面又必须紧紧抓住正在到来的新产业机会，进行新旧动能转换。

互联网的红利正在从消费互联网转向产业互联网，而产业互联网将是一个更大的市场。以工业互联网为例，不久前赛迪顾问发布的《2018中国工业互联网产业演进及投资价值研究》报告显示，2017年中国工业互联网市场规模为5700亿元，据预测，未来15年中国工业互联网的市场规模或将超过11.3万亿元。

在这个巨大的新风口，是互联网企业的机会还是传统企业的机会，谁更有优势？不久前，IBM全球商业价值研究院与牛津经济研究院合作，同时邀请沃顿商学院、哈佛管理学院、哥伦比亚大学商学院和欧洲工商管理学院，共同采访了来自112个国家的12854位高管，给出的报告显示，在互联网的深水区，传统企业开始逆袭了。原因是全世界仅有20%的数据可以从互联网获得，而另外80%的企业数据无法被搜索到，这些数据位于企业和机构的防火墙之后，分布在企业的工作流程、供应链之中，与企业的深厚的知识、经验和专业知识融合在一起。

现在是开掘和深挖80%数据价值的时候到了。如果说在前些年互联网巨头是掘金20%数据高手，那么从现在开始，谁能够从80%数据中最快、最深、最大限度挖掘到数据价值，谁就有可能成为这一轮数字经济与实体经济融合发展大潮下的胜利者。

在过去，传统企业对这些数据颇为“束手无策”，而现在，随着云计算的普及、人工智能的发展以及区块链的出现，让利用数据的工具门槛不断降低，传统企业的利用数据变得水到渠成，传统企业在专业领域的独特优势，让他们开始超越互联网新兴企业。

传统商业银行与互联网银行的博弈是一个例子。在2015年，中国P2P网贷平台为3476家，发展到行业最高点，其后开始持续下滑，到2017年年底比高峰时期极爱按少了44%，累计停业的平台近4000家。前些年传统银行业备受互联网金融的折磨和冲击，从最近开始，传统银行中的数字化先行者开始采用区块链、物联网等技术，深入到制造业中通过技术有效验证订单真实性，从而展开供应链金融服务，基于数据挖掘正在创造越来越多新的金融机会。中国建设银行利用5年的时间打造的建信金融科技公司在今年4月18日挂牌， 3月28日首次亮相业绩发布会的建设银行董事长田国立在回应记者关于互联网公司冲击银行业的提问时说：“近些年来，传统银行一直备受金融科技公司的折磨，现在我们可以说，老银行业要颠覆他们了。”

眼下，这一轮经济转型，传统企业的数字化重塑很重要的特征是在“高速行驶中的换轮胎”，一方面传统企业需要保持稳定发展，另一方面又必须紧紧抓住正在到来的新产业机会，进行新旧动能转换。

传统IT与互联网IT的博弈谁胜

传统企业的数字化重塑，进行推动新旧动能的转型需要便捷易用的人工智能、大数据、云计算等IT工具的支撑。而眼下角逐大数据、人工智能、云计算与物联网技术服务市场的不仅仅是IT企业，还包括了大批的互联网巨头，这些天然长在“云”上的互联网公司抢到了数字化重塑浪潮下的第一波“云红利”，尤其是在IaaS层面，所以我们看到的目前全球排名前几位的共有云公司中，除了微软公司外，其余皆为互联网公司。

那么接下来，在正在开启的产业互联网大潮中，谁会成为助力传统企业开掘80%数据价值、加速传统企业数字化重塑的主力军，是互联网还是传统IT企业？

北京天港惠达科技有限公司是一家独立的IT解决方案提供商，业务主要为企业进行数字化重塑提供解决方案。谈及互联网IT与传统IT的区别，天港惠达副总裁李强表示，互联网企业的IT有一个很大的特点是标准化、规模化、用户的吞吐量巨大，通常在他们的数据中心里，10万台服务器都一样，其架构相对简单。这与传统企业的IT架构很不一样一样，传统企业的IT架构复杂，以电信运营商为例，很多年前电信运营商规定，IT架构必须选择三个以上的厂商，不能绑定在一个企业上，结果就是其IT架构非常复杂，甚至是一个应用对应一个IT架构。所以将互联网的IT用在传统企业上还是比较困难的，因为业务场景差别太大。而且传统企业尤其是金融、电信等对IT等合规要求非常苛刻，在互联网上丢失一些信息没有关系，但是在金融机构一秒宕机就失之千里，损失巨大。

在这样的背景下，有着多年企业级技术和市场积累的传统IT企业，其价值随着传统企业的数字化重塑开始逐渐浮现出来。

在今年IBM公司终于赢了了连续4个季度的业绩上扬，作为传统IT企业的代表，这家巨型企业的第四次转型备受各界关注。罗睿兰在2012年就任IBM 董事长、总裁兼首席执行官，其后便开始了IBM的新一轮转型，将X86服务器事业部卖给联想，将芯片制造业务出售给GlobalFoundries，在不断将传统低价值业务出售的同时，IBM不断向高价值业务推进，包括收购 SoftLayer，将人工智能学习系统 Watson 迁入云中，成立Watson Health部门，完成 The Weather Company 收购，与此同时推进TrueNorth 类脑芯片与缩小晶体管的新方法的研发等等。在从传统IT向认知商业和云服务提供商转型中，IBM经历了长达5年的低迷期。最近这家公司的转型触底回升与实体经济的数字化重塑的开启几乎是同时到来。

罗睿兰在今年致股东的信中表示，当前IBM、整个行业乃至整个社会都面临着一个新的转折点。从低价值向高价值IT转型，目前IBM的战略业务已发展到了临界规模。

事实上这家IT巨头的转型非常不容易，用罗睿兰接受了哈佛商业评论采访时的话说，“这是一家规模庞大且高盈利的公司，不仅要持续帮助全球客户完成其关键任务，同时还要不断自我重塑。有一个比喻很恰当，这就像是边开车边换轮胎。我们需要在公众的监督下完成这一切。最重要的是，必须始终以客户为中心，不断向前发展。我认为，IBM 团队出色地完成了这项使命。”

IBM的转型事实上和大部分的传统企业转型非常相似，传统企业作为实体经济的基石它的转型和数字化重塑，不可能抛弃一切重来，如何在高速行驶中边开车边换轮胎，既要保证关键业务的持续运营，又要同时推进数字化的重塑进行新的蜕变，其难度只有身在其中才解其中滋味，而且它的转型之旅不可能一蹴而就。

发生在IBM身上的另一个现象同样折射着这个时代IT变化的重要信息，即IBM的企业顾问咨询业务发展出现了前所未有的增速。据IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部制造与零售负责人赵亮透露，目前IBM企业咨询服务（GBS）在中国业务的占比越来越高，而且大部分订单来自大型企业，这些订单中非常多的部分是来自大型企业数字化重塑的流程再造。这意味着越来越多的传统企业将业务向云迁移，越来越多的传统企业正在进行数字化重塑，当这些传统企业将越来越多的核心业务向云迁移，当他们越来越多的变成数字化企业，他们需要一个非常懂人工智能、云计算、大数据等最新IT技术，同时又非常了解传统产业业务的顾问，来助力其走向数字化重塑之旅，而IBM GBS是不二人选。

IBM中国如何飞驰中换轮胎

一个在全球拥拥有超过30万员工、业务遍及全球160多个国家的巨型企业如何在飞驰中换轮胎？

陈黎明是在三年前接下IBM大中华区董事长的职位，并在当年推出了3+3的战略，今年这个3+3的战略进入2.0时代。IBM大中华区的3+3战略从1.0到2.0的升级变迁，非常真实而具体地在大中华区演绎了一个大企业转型的每一个部分，是如何在“高速开车中换轮子”的商业逻辑和具体实施路径。

陈黎明在接受采访时表示，三年前IBM大中华区制定3+3战略是为了应对正在发生的商业环境、政策环境、内部管理体系所面临的挑战，现在实施下来证明这条路是走对的。这个3+3是指业务上的三个支柱重点，一是重塑核心业务。这个部分是IBM公司“看家吃饭”的部分，包括系统硬件、云、认知解决方案、企业咨询服务等。二是不遗余力推进新的成长计划。即大力推进云计算、人工智能、Watson Health、区块链、物联网等新业务的成长。三是大胆探索，推动尖端科技落地，包括智慧供应链、车联网、量子计算、IBM最小计算机等尖端科技的落地。

事实上正是因为布局了“核心业务、成长计划、尖端科技落地”三个产品梯度的流动式推进计划，让IBM的新旧业务转换实现了“飞行中换轮胎”的效应，既稳住眼下吃饭的面包，又抓住了未来的机会。“大力推进的项目，一旦形成规模营业收入，就将其并入核心业务中，同样尖端科技也会走出探索期，进入成长计划。”陈黎明解释道。随着某个新技术新业务的不断成熟，它会逐渐从新兴业务转变成为成长型业务，最后沉淀为核心业务，随着技术的革新，某些业务会逐渐变得商品化，不断带来新的现金流。

以Watson Health为例，三年前Watson Health是在陈黎明的“尖端科技”板图中的，现在Watson Health已经进入了“成长计划”开始带来越来越多的现金流。2017年9月IBM与中电数据签署战略协议，成立合资公司，更大规模、更落地地向中国提供Watson Health相关解决方案。

陈黎明3+3战略的另外三个支柱与企业运营与管理相关，一是整合IBM。为政府、合作伙伴提供独特价值并赢得信任。二是人才。推动文化转型，招募培训和留住最好的人才。三是简化。简化流程的同时而不失控。

一个企业转型其实核心是需要建立与新型业务相匹配的企业体制机制与文化，而这个部分其实是最难的，也是能够转型成功的关键。陈黎明是一个外来的空降兵，为了实现转型的目标，流程简化和人才培养都变得非常务实和接地气。“就像我们夏天穿衬衫，千万不要因为衬衫破了一个洞就打一个补丁，久而久之，补丁加补丁，把衬衫变成了棉袄。”陈黎明表示。在过去的3年中，IBM中国一共简化了约197条流程，这个数字每个星期都在增长。仅仅以IBM内部的出租车报销制度为例，这样一个被称为 “里程计划”的内部出租车报销制度，目前它的优化和升级已经到4.0版本。

一个全球化的公司，它的每一个区域部分，如何能够保持一盘棋同时又能够兼顾每一个市场的特殊性，如何激发员工的创造性并留住最好的人才，在这样的一个转折期担任IBM大中华区的董事长的陈黎明说：“当我接下这个职位之前已经想到它有巨大挑战，而事实上，在进行高速飞驰换轮，其难度还是比想象中要大，但我喜欢做有挑战的事情，到今天我们已经看到IBM公司的转型走到了临界规模，最难的时刻已经过去，接下来将是IBM转型加速跑的阶段。”

关注科技和科技公司的方法论，一起交流吧