今天我们在市面上可以见到很多学习华为的书籍非常多，比如前几年很火的《华为工作法》《创华为》等书，学习华为的商学院更是数不胜数。他们都希望从不同角度去解读华为，认清华为，然后能够学习到华为的经营哲学。然而这么多年过去了，人们才发现华为真的很难学，除了时代所赋予的机会，还有华为没有什么经营哲学，所有的经营都基于市场，基于客户，是特殊的时代，特殊的行业，让它拥有了比较特殊的打法-饱和攻击。

什么是“饱和攻击”

所谓的“饱和攻击”是指在极短时间内，从空中、陆地、海面等各个方位进行全方位攻击，集中优势兵力取得突破。这本是一个军事术语，却被华为拿来借用，这在华为内部非常常见，用军事化管理，这也是华为狼性所在。

华为利用饱和攻击的案例非常多，从电信设备到手机，比比皆是，比如华为会用上万人的团队去参与相机技术的研发，这是国内任何一家企业都无法做到的。要知道到目前为止，小米整个手机研发团队也不过万人。

当然不是所有的事情都适合饱和攻击法，在进行饱和攻击前首先要确定需求的真实性，还拿手机为例，当时手机能优化、改进的方向有很多，比如操作系统、芯片、像素、通信等，尤其是操作系统是各家发力的重点，但是华为认为这个不是自己的优势，要与合作伙伴深度绑定，芯片不能在短时间内突破，那么就把工作重点放在相机上，要求相机在短时间内成为世界第一。

2016年华为发布了P9，这是与徕卡联合研发的双镜头拍照系统，他们这个团队先后攻克了“鬼影”“炫光”等技术难题，使P9手机镜头的光圈达到了2.2，之后又在Mate10上达到了1.6。这也让P9迅速突破了1000万的销量，之后华为又采用了三摄像头技术，成为行业的典范，苹果在2019年9月发布的iPhone 11 Pro，也采用了三摄镜头，也就是说华为开启了行业的标准。

不仅仅是华为，市场上有很多类似饱和攻击营销，比如1994年，央视开启了新闻联播与天气预报之间广告的招标，这段广告也被称为黄金时段。孔府宴酒随后花费3079万获得这一时段的标王，这孔府宴酒也一飞冲天，超过了当时茅台、五粮液等产品。我们之后看到VCD、牛奶等，都是采用这种饱和攻击营销打法。

当然不是所有的饱和攻击都是有效的，比如近几年很火的共享单车，企图通过饱和攻击打法击垮竞争对手，在有限的市场里实现垄断经营。然而我们发现网约车成功模式并不能复制到共享单车，真实的市场并没有当初意向的那样庞大，因此边际成本非常高，很多共享单车企业最后大多草草收场。

怎么计算边际成本呢？也就是说你当初投入巨大的投资进行饱和攻击，你要确信后期能够收回的。我们还拿共享单车为例，每投入一辆单车成本是固定的，不能随着投放量的增加，成本有所下降，还有可能增加更多的运营成本，因此这项生意在前期饱和攻击打法之后，便后续乏力了。

所以饱和攻击是有前提的，需求是真实的，将来市场空间足够大，边际成本足够低，同时你还要考虑市场饱和点。如果市场饱和点很低，巨大的投入就是巨大负债，比如瑞幸咖啡，中国咖啡消费量也就在几百亿的规模，然而瑞幸却把市场描绘成万亿级别市场，这就是没有找到市场的饱和点。

哪些行业适合饱和攻击？

华为之所以采用饱和攻击，和华为所处赛道有非常密切的关系，如下图所示，我们通常把营销分为坐商和推销，那些标准的、快消品，我们通常采用店面或者网络推广的方式进行推销，因为客户非常清楚一包方便面的价值，不需要康师傅请一个销售经理给每个客户详细解释。

但是大型的复杂项目就不同，你不可能打一个广告就可能让移动、联网用你家的设备，在使用你家设备之前，你可能要充分了解客户的需求。比如2004年，华为获得了一个机会，英国电信想搭建一个21CN网络的想法，在当时看来，这个想法无疑是痴人说梦，因此欧洲的电信设备商就没有当回事，一面高举大旗，一面原地踏步。然而华为却非常重视，经常和英国电信的管理层开会讨论网络模式该如何搞，架构该如何弄等。虽然这项技术并没有落地，但是却获得了与运营商充分沟通的机会。

国外的大运营商，他们不仅仅采购你的设备，还需要与自己的愿景、价值观相符，甚至员工食堂，生产线标准等都要满足他们的需求。这类行业就要求你不计成本，投入巨大的时间与精力去增加营销强度，不能以前期的营业成本去考量某一个项目的得失。

所以在华为，业务经理拿到的薪水并不是完全由业绩提成构成的，或许你在新业务上没有获得业绩，一样可以获得高额的酬劳。在华为会优先发展老客户新产品，绝不允许新客户身上试验新产品，同时还要兼顾老客户老产品，因为这是公司的现金流，是公司得以运转的基础。

每一个企业都会遇到成长的第二曲线，在原有业务毛利逐渐下降，市场下行的时候，需要开辟第二曲线。然而在开辟第二曲线的时候，因为老客户老产品能够获得足够利润，因此把握在少数“有功之臣”手里，他们不但不会开拓新业务，也不会把老业务的利润，贡献一部分给新业务。这就导致很多企业在跨越第二曲线的过程中，逐渐失去动力，走向衰败。很多企业管理者，不是没有发现这类问题的缺陷，而是却无可奈何。

我们可以从客观价值与主观价值的角度来分析哪些企业适合饱和攻击。我们从下图来看，每个行业主观价值与客观价值是不同的，如果你是一个化工行业，客观价值就占据绝大部分比例，你看宝钢很少有业务经理跑市场。同样，我们可以看到，你买一条牛仔裤，很少会在意它是否“真材实料”，更多是关注它所给你带来的客观价值，以及它所给你带来的理念等。

虽然华为通信产品所从事的是计算机行业，但是它所在的是2B的市场，因此客观价值与主观价值各占一半，既不可能像乘用车，牛仔裤一样到处打广告，也不可能像化工产品一样，靠自身产品硬实力去说话，因此需要“铁三角”互相配合，做好客户关系的同时，也要把产品做到最好。

因此很多企业在学习华为“铁三角”的时候，没有搞清楚自己所从事的领域，你一个卖矿泉水的，要搞什么铁三角？做好渠道就行了，至于产品不是你所负责的。

所以我们在学华为的时候，我们要搞清楚自身所处的领域，如果你是一家新媒体公司，如果学习华为，采用饱和攻击营销法，那么极有可能会“跑偏了”。

如何进行饱和攻击？

介绍完什么是饱和攻击，以及哪些行业适合饱和攻击，下面我们将介绍如何进行饱和攻击。饱和攻击要求攻击是全方位的，因此华为所采用的就是多层次“梯型”沟通。

什么是“梯型”沟通呢？也就是不同层级之间都要实现无间隙沟通，建立彼此的信任关系。应该把交流分成四个维度，分别是“事情对事情”“组织对组织”“人对人”以及“战略对战略”。扶手越是靠下，越应该重视“事情对事情”“组织对组织”的交流；而扶手越是靠上，越应该重视“人对人”“战略对战略”的交流。

雷军有一次对外谈及他为何直管供应链，他说之前都是让采购经理去谈，结果很多条件都拿不到，比如说给手机开一个模具，设计一条生产线等，可是随后他亲自谈之后，发现问题就没有那么复杂。其实问题的核心还是在高层的互信上，在彼此不信任的时候，就需要更多流程，更多的文件去建立信任，这就需要高层从战略，价值观等方向去建立彼此的信任。

当然战略互信不是简单地相互访问建立的，还需要真金白银的投入。比如欧洲通信商对华为不够信任，别人想你来欧洲，是想赚一笔就走，还是想为本地发展作出贡献，分享未来的红利。

华为是怎么应对的呢？2012年，华为正式宣布，欧洲将成为自己的第二总部，先期投入20亿美元，用于本地采购和研发中心的建立。这等于是在说“我要为欧洲的发展作出长期的贡献”，这也迫使华为不得不进行“饱和攻击”。

当然饱和攻击营销也需要一整个体系去完善，在华为内部称之为“九招制胜”，如下图所示，分别是解读客户KPI、客户关系建立、发展对方教练、识别客户需求、研究竞争对手、差异化营销方案、影响供应商选型、呈现价值、项目运作。

销售动作也要做到规范，比如要求“一五一工程”，要求每个业务经理必须有一支队伍，也就是上面讲的“铁三角”，同时还需要也资料库，这份资料库不但有客户背景资料介绍，还有以往业务经理成功销售经验。比如有些案例里介绍，如果是北欧客户，最好给他们吃土豆丝，因为他们吃了那么多年的土豆，没有想过还能这样做。

“一五一工程”还包括固定的5种销售动作，比如公司参观、样板间参观、邀请现场会、技术交流以及高层访谈等。当把这些销售动作固化，这样才能保证团队的稳定性，不至于个别业务经理的能力问题，影响到整个销售进程。

本篇主要来自孟庆祥《华为：饱和攻击营销法》书籍解读，孟老师在华为任职20余年，从一线业务做起，对华为销售方式有深刻的了解。尤其是饱和攻击营销法，这是华为致胜的秘籍，我们在学习借鉴华为的同时，也要考虑我们自身的环境以及条件限制，对其中提及的方法进行甄别借鉴。