海底捞沉入“海底”，海底捞大势已去？火锅行业要变天？

嗨大家好！我是商业圈的店小强！

海底捞营收涨了，股价却跌了。

我们正在见证一个时代的结束。

如果你长期关注火锅行业，那么你会发现，这个行业的趋势发生了重要变化，两大火锅龙头——海底捞和呷哺呷哺正在跌落神坛。

那今天我们主要来聊聊海底捞吧。

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提起海底捞，人们第一时间想起的就是它的服务，海底捞的服务态度好到让你看着都觉得累，哪怕你喝口水，刚喝半杯都会立马有人帮你满上。不过就是这样一个品牌，还是在两个月内亏损近两千亿。

股价与市值一路狂跌，负面舆论层出不穷的海底捞，不久前发布了2021年中期业绩预告，似略有挽尊。

报告指出，预计上半年实现收入约200亿元，相比去年同期的98亿元增长约104%；净利润约为0.8~1亿元，相比去年同期的净亏损约9.65亿元，实现扭亏为盈。

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不过，即使收入净利双双回升，资本市场的反馈却有些值得玩味。业绩预告公布当日，其股价却出现断崖式下跌，截至收盘跌幅为16.69%，最低跌至29港元/股。

海底捞股价一直徘徊在29港元附近，与上半年85元的高位相比，股价暴跌63%。这属实是有点惨烈。

一时间，许多海底捞沉入“海底”的声音层出不穷。海底捞股价为何大跳水？“火锅茅”的增长神话破灭了？

01

蒙眼狂奔的巨大代价

疫情之下，张勇完成了一场“在别人恐惧时我贪婪”的冒险。2020年，海底捞以平均每天开1.49家新店的速度，净增530家门店。

扩张必然会直接拉动营收上涨，但新店只有熬过回报周期后才会开始盈利，海底捞增收不增利的现象便不难理解。

逆势扩张源于创始人张勇过于乐观的判断。他认为疫情在2020年9月基本可以结束，提前布局可缩短企业“恢复期”，以较快速度与较好姿态迅速投入战场，争夺“报复性消费”的顾客。

这也是与对手拉大差距的好时机，线下店关店不断，好地段物业放低身价招商引资，此时提升市占率的性价比很高。

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但在疫情期间扩张，本就是过于自信、并不明智的举动。张勇低估了疫情的反复性。

实际的情况是，疫情在反弹与缓解之间反复横跳，报复性消费迟迟未到，消费者捂紧了手中的钱袋子。疫情下，新店的回本周期被拉长，由于扩张速度陡然上升，人才储备难以跟上，新店的成熟期相应更长。

张勇在交流会上也坦然承认了判断失误：“我对趋势的判断错了，去年6月我做出扩店计划，当我意识到问题时已经到了今年1月，等我做出反应时已经3月了。”

盲目扩张延长了海底捞的危机期，预期之外的成本需要填补，牵扯了海底捞恢复速度和精力。

02

商家将手伸向了消费者

但近年来，海底捞翻台率不断恶化，2017 年和 2018 年海底捞的翻台率均为5.0 次/天，2019 年，海底捞平均翻台率下降到4.8 次/天， 2020 更是下滑至3.5 次/天。

即使在疫情好转后，海底捞的翻台率仍在一路下跌。2021年海底捞3月份的翻台率为 3.5 - 3.7 次，4月已经低于3次，这无疑是一个危险的信号。

根据国信证券测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。

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在翻台率萎靡不振的情况下，企业们便将手伸向了消费者，试图通过提价来牟取暴利。

这两年，“海底捞花式涨价”的新闻频频登上热搜，比如“减量不减价”“牛肉粒替换成大豆素肉”等等。

口碑滑坡、负面缠身，海底捞正在失去用户。

张勇对此似乎并不担忧。他认为消费者很难洞察，“说海底捞不好吃，可能是嫌价格贵”。交流会上，张勇还揶揄自己不花钱长期占据各大头条，别人想上都上不了。

03

服务至上与高薪员工

张勇不止一次对外界强调，海底捞业绩下降的核心问题出在内部管理上。

所有人都知道，海底捞能够发展起来靠的就是它的服务态度，但是这样的服务态度就需要工作人员极为辛苦的去提供。

他们的工作态度可以说是看着都累，想要鼓励他们长期保持这么辛苦的工作模式，就只有用高薪资和奖金来作为奖励。

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餐饮属于劳动密集型行业，注重服务精细化的海底捞人员密集度更高于平均线。在疫情之后，海底捞大规模扩张，人才储备明显不足，在签约之后又提供不了足够的工作人员。

海底捞在去年一年计划开业店铺的一半，就是由于自身的工作人员不足。

另一方面，海底捞最引以为傲的“服务”也正在失去竞争力。

刚开始，大家对海底捞这种无微不至的服务感充满新鲜感，但是时间一长，就产生了满满的“被打扰感”。

更何况，羊毛出在羊身上，过度的服务势必意味着额外的人力支出，最后又要消费者来买单。据内部说法，海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元，完全独立还要500多元，这就是吃一顿海底捞为啥这么贵的重要原因之一。

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就像之前网爆一女子17元吃海底捞引发热议，对此海底捞回应“不区别对待，不设低消”，这也倒符合海底捞一贯服务至上的理念，但网友一句话戳中真谛：“不然海底捞还能怎么说？”

这一小小舆论事件，也暴露出海底捞极致服务理念背后，其实暗藏祸根：“欲戴皇冠必承其重”，既然大众把你捧上了神坛，那就必须有承接住这份荣誉的实力。

尽管海底捞创始人张勇早在多年前就可以削弱“服务”之于海底捞的重要性，但人们的印象早已根深蒂固。

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如今海底捞的“贴心”服务已经开始走向极端：顾客因海底捞的过度服务被搞得无所适从，异常尴尬的情况时常被人们拿来调侃。

不得不承认，服务主义带来的反噬正日趋显现，曾经的行业服务标杆在顾客心中的完美形象一再大打折扣。可以说，对海底捞而言，成也服务，败也服务。

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但更深层次的问题在于，海底捞很难建立一套科学的制度去运转庞大的组织架构。

海底捞目前无法做到用一套制度平衡以上各项指标，张勇也坦言这些问题将来也不一定能解决。但寻求扩张、追求门店密度的海底捞，又亟需一套完善的制度去维系企业经营的稳定性。

这是张勇的难题，也是海底捞的矛盾。

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