疫情之下，有的企业被倒逼修炼内功，有的企业却濒临崩盘。

一家刚刚进入中国市场两年的企业，竟以摧枯拉朽之势，搅动整个中国连锁酒店的市场。

这匹行业黑马在两年内覆盖300余城市，搞定1万多家店，远超如家、汉庭和7天三家十几年开店的总数！

它还硬刚携程和美团，遭遇软封杀！

如今，全国酒店复工率已达80%左右，而这个“搅局者”却境遇堪忧，似乎命悬一线。

在短短3个多月，火速裁员近7000人。8名高管离职，包括参与中国公司创建的7名高管中的5人。

拥有的酒店数量，也从之前的1万多家，减少到400家左右。

它就是印度第二大独角兽公司OYO，创始人堪称印度版扎克伯格。

曾经风光无限，不可一世，如今却折戟中国市场，深陷致命滑铁卢……

全球拥有2.3万家店，要做世界第一

OYO创立于2013年，它既为单体酒店（特指由个人、企业或组织独立拥有并经营的单个酒店）提供运营管理，同时拥有自己的线上酒店预订平台。

截至2019年6月，OYO在全球拥有2.3万家酒店，房间数量超85万，超过雅高、温德姆和洲际国际酒店集团，仅次于希尔顿和万豪。

在中国市场，其拥有的客房数占全球总量的一半以上。

而且，OYO又受到资本的格外青睐：软银、红杉、光速、绿橡……纷纷入局，又有Airbnb、滴滴、Grab等头部企业助力，历经11轮融资，融资额达20亿美元，估值100亿美元，是名副其实的融资“巨兽”。

可以说，OYO不但不差钱，还非常能烧钱。

2019年7月，为了获得更多流量，OYO豪掷6亿“过路费”给携程和美团，解除了中国两大线上服务平台的压制，随即又掏6亿美元，入局中国市场。

虽然进入中国市场才两年时间，但是，它的“势力范围”已经覆盖300余城市，1万多家门店，远超如家、汉庭和7天三家十几年开店的总数，堪称“神话”。

在中国市场的推动之下，OYO一跃成为中国最大的单体酒店品牌和第二大酒店集团，以及全球第三大连锁酒店。

难怪90后创始人瑞提什·阿加瓦尔（中文名：李泰熙）曾表示，在2030年时，OYO要在规模和营收方面超越希尔顿和万豪，成为世界第一。

那么，早期OYO的核心价值是什么？它凭什么能在短时间内如此辉煌？

OYO的创立主要是抓住了印度标准化酒店市场的空白，走特许经营、委托管理以及租赁经营的模式，自建平台，拉拢单体酒店免费入伙。

自2017年11月进入中国市场以来，以“保底+控价”的模式平均每半小时就能签约一家酒店。

同时，OYO自有一套以酒店核心硬件为重点的标准化改造，这让每家酒店从确定意向到最后上线，平均周期仅为15天。

总结起来，OYO最大的亮点就是——免费、门槛低、速度快。

而它的凶猛之处则在于通过资本的力量，快速扩张加盟店；同时定位精准，聚焦于小规模、个体户经营的单体酒店，这是一个极度分散、相对蓝海的市场。

因为在OYO 之前，传统酒店品牌受限于高昂的改造和管理成本，并未大规模涉足这一领域。

那么，原本风光正好的OYO，如今为何频频传出裁员，亏损，关店的消息呢？

亏损，裁员，独角兽正失速下坠

在最近3个月内，不仅OYO中国员工的数量骤减近7000人，并且据资料显示，OYO的整体营收从2017-2018财年的2.11亿美元，增加到2018-2019财年的9.51亿美元，但亏损却扩大了6倍，达到3.35亿美元（约合人民币23.4亿元）。

到底是什么原因让昔日独角兽正在失速下坠？

1.疯狂扩张

OYO的裁员、高管出走乃至亏损是其急速扩张的副产物，同等收益未能显现，亏损却不断扩大。

创始人李泰熙也坦言，过去一个财年内公司损失的扩大，主要由于在中国市场的扩张。

据相关数据显示，截至2019年12月底，OYO在进入中国的2年时间内入驻了全国338个城市，基本覆盖了中国的3-5线中小城市，酒店数量超过1.9万家，客房数量超过78万间。

尤其在2019年的后半年，OYO更是疯狂扩张，在中国的客房数量较年中几乎又翻了一倍。

相比之下，如家在2018年底拥有2319家门店、24万间客房，而达到这样的数字，如家足足花了16年的时间。

伴随OYO的快速扩张，支出消耗也水涨船高，每月成本高达1.5亿，加上在一年内，员工人数扩张了75倍，然而，收益平平，成本高昂，结果可想而知。

2.核心业务迭代失败

对于核心业务而言，OYO同样未能迭代成功。

OYO与酒店合作的模式从1.0到2.0，再到2.0的调整版（也被称为3.0），都像是在给上一个版本打补丁，最致命的bug却始终存在。

例如在2.0模式（保底+控价）中，OYO承诺给酒店每月保底收入，对超出保底金额的收益再进行分成，即便酒店未达保底收益，余钱也由OYO补贴。这些条款看起来对酒店是零风险，而置换条件是将酒店控价权和经营转交给OYO。

而随后就有酒店业主发现，把酒店交给OYO来定价和经营，并没有增加收入，反而扰乱了价格体系，从而激发了二者之间的矛盾。

并且，这其中也透露出OYO的管理也较为混乱。

例如，据OYO 前员工透露，2.0 模式的原版可能来自此前试点的几十家直营店，但这些直营店已经关掉了一半，原因主要是保底金额和运营成本过高，营收较低，入不敷出。

这一模式甚至还没有在OYO 的自营店跑通就已经开始复制，那么业务迭代失败，也就是意料之中的事了。

3.被指商业欺诈

在合作过程中，越来越多的酒店经营者指控OYO存在欺诈以及不公平的商业行为。

例如OYO单方面修改合同，降低保底金额并出台众多罚款措施，其行为遭遇众多酒店业主声讨，维权中心常常聚集数百人进行维权。

同样的，消费者在使用OYO平台后，多次投诉其欺诈行为。

例如，用户7360884265在去年12月24日曾反映：“下午三点多发起OYO酒店预定，结果到店后，酒店说与平台已经解除合同。订单无法取消，也联系不到客服。电话打了多少个依然没人接听……”

而OYO于第二天在投诉平台回复：“已收到反馈，正在核实，后续将与您电话联系”

然而，用户7360884265在12月27日向投诉平台再次反映：“平台一直没有作出答复，也没有电话致电。希望赶紧得到答复。”

可见，企业一旦在经营中失去契约精神，距离陷入“众叛亲离”的境地便不远了。

4.严重依赖资本

当下，OYO之所以加紧业务收缩，无外乎是消减成本，迫切希望盈利，因为，近10个月以来，在没有融资的情况下，OYO已经无钱可烧。

尽管软银一直是OYO坚定的支持者，拥有46%的股权，并将其作为标杆案例，但是，伴随软银集团入股的一些初创企业开始陷入困境，软银和孙正义的投资神话也宣告破灭。

孙正义甚至承诺，将不再对软银投资组合中的公司进行救援。

因此，OYO想要依靠软银输血续命显然希望不大，依靠自身积极自救，尚有一线希望。

而对于OYO未来的命运，一位前高管如是说道：“OYO 短期内应该不会出现什么大的危机，如果有，最终可能会是‘系统性崩盘’，然后被中国的某个巨头收购。”

不论等待着OYO的将是什么，我们可以认定一点：

对一家企业而言，在任何时候，忽视品质打磨和服务升级，而游戏资本，热衷“跑马圈地”，终究会被用户抛弃！